选择并确定关键业绩指标2.pptxVIP

机密选择并确定关键业绩指标二OO三年十二月二十五日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。培训材料GUG/031226/PM-Training〔2000GB〕 根据永新现状，为5号线建立业绩管理系统将目标转化为实际行动，以获得成效和持续改善业绩对话， 后果管理选择并确定关键业绩指标设立关键业绩指标的目标值根据公司的经营目标和预算，确定业务的价值树并制定5号线的经营方案根据关键业绩指标建立原则和5号线的经营方案，确定5号线经理的关键业绩指标把5号线经理的关键业绩指标层层分解至各岗位根据目标值确定原则和方法设定关键业绩指标的目标值用Excel模型测试所设定的目标值是否能支持公司的目标通过签订业绩合同实现公司内的层层管控各部门根据设定的关键业绩指标制定相应的行动方案一旦目标未能到达，应立即分析原因并制定纠正方案以确保目标的尽快实现定期召开组织各层之间的业绩对话会，并以解决问题为主通过业绩表现进行后果管理，包括明确的奖惩制定相应的行动计划1GUG/031226/PM-Training〔2000GB〕 选择关键业绩指标有三大步骤第一步：确定业务的价值树第二步：选择具有重大影响的关键业绩指标第三步：层层分解关键业绩指标到各岗位ROIC 树关键业绩指标制定原则岗位关键业绩指标责任性重要性可衡量性简洁性可控性层层分解生产科科长责任成本产能利用率 工艺质量科科长责任成本 前工程主管 5号线经理制造成本产能利用率 ...后工程主管 一般以投资资本回报率〔ROIC〕为分析起点...+............2GUG/031226/PM-Training〔2000GB〕 第一步：建立ROIC价值树税后净经营利润投资资本回报率投资资本固定净资产营运资本其他净资产息税前利润 1-税率销售收入销售成本热轧产品直销收入冷轧产品销售收入管钢销售收入直发卷销售量每吨收入冷轧销售量 每吨收入营销管理研发费用〔Overhead〕产品成本〔COGS〕 营销管理费用 〔SGA〕炼铁炼钢热轧冷轧条钢其他 研发费用 〔RD〕–++. . . ++++++++12+利息–用户异议理赔-举例3GUG/031226/PM-Training〔2000GB〕 ROIC树—总产量和制造成本热轧总产量合格品产量降级品产量1+一检合格品产量临时封锁的合格品产量返修后的合格品产量++主轧线合格品产量因停机引起的产量损失产能因轧制速度降低引起的产量损失因质量引起的产量损失–––理论小时产量停机时间速度损失运行时间理论小时产量实际小时产量–方案停机时间非方案停机时间非方案停机频率平均修复时间因返修引起的产量损失因降级引起的产量损失因判废引起的产量损失理论小时产量日历小时数热轧制造成本可变成本固定成本生产量单位可变成本主原料成本燃料〔气〕水电辅助材料运输成本2理论主原料成本成材率吨钢回收剩余价值切损轧废烧损后工序判废〔2A品+绝废〕折旧人工作业外协修理费用其他 〔差旅， ，办公〕+1a-1举例4GUG/031226/PM-Training〔2000GB〕 ROIC树—方案停机时间方案停机时间年修时间〔与定修类似〕定修时间换工作辊时间换支承辊时间定修频率平均每次维修时间换工作辊频率平均每次换辊时间大换辊时间小换辊时间方案的维修时间实际维修时间差异大换辊频率平均每次换辊时间小换辊频率平均每次换辊时间1a-1举例5GUG/031226/PM-Training〔2000GB〕 第二步：根据关键业绩指标建立原则，确定有效的关键业绩指标原则解释责任性重要性可衡量性/可定量分析性简洁性可控性指标应能表达被衡量者的关键职责，综合包涵性应很强指标应可以被及时准确客观地跟踪、量化和衡量指标应对被衡量者是简单明了的，而且每个岗位的KPI不超过4－6个被衡量者应有能力在合理时间范围内全控或局部控制指标，并导致业绩的改进指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与公司的使命和战略是一致的，有很大的改善潜力层层分解下层业绩指标的完成应能支撑上层业绩指标的完成6GUG/031226/PM-Training〔2000GB〕 第三步：层层分解关键业绩指标至各个岗位分解价值树根据关键指标原则，将价值树匹配到组织架构, 从最上层开始将价值树在组织中铺开根据5号线经理的关键业绩指标和关键业绩指标原则，为下一级选择关键业绩指标以支撑5号线经理的关键业绩指标审核本级部门指标的完成能否确保上级指标的完成，以及下级部门指标的完成能否确保本级部门指标的完成与5号线高级领导共同商议并调整关键业绩指标7GUG/031226/PM-Training〔2000GB〕 责任成本OEE 〔设备综合效率〕设备功能投入率设备精度保持率轧线非方案停机时间安环生产技术室设备管理室主任制造成本