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内部竞聘应注意的几个重点细节 竞聘上岗是公司为了引进更强有力的竞争体制，解决“人员能上不能下”的用人体制，改变过去由上级 提名和任命制，而采取“赛马不相马”的方式来选拔人才，使“能者上，平者让，庸者下”，实现公司 内部人才的合理流动，使职得其才，才得其用，能岗匹配。好多年青的优异职工经过“竞聘上岗”走上 了公司的领导岗位，这不单充分调换了职工的积极性和工作热情，并且对增强公司的活力，提升公司现 代化管理水平，也起到了特别重要的作用。 但公司在推行“竞聘上岗”的过程中，由于缺乏专业知识和有关经验，往往忽略操作过程中的一些 重点细节，在竞聘中出现了诸多不尽人意的地方，使得公司特别被动，甚至有些公司对采用竞聘方式选拔人才的做法也一度产生思疑。比如有的公司一场竞聘下来，致使原来很多干得很好的管理人员纷繁落马，而竞聘上岗的管理人员却差强人意；有的公司竟然让一位毕业仅两个月的大学生竞聘上了营销总监，原因是该公司竞聘时只是把竞聘人员的演讲分数作为评论标准，把一场选拔重要管理人员的竞聘搞成了演讲比赛；更有一些公司竞聘事后，职工发现管理人员基本上仍是原班人马，个别新聘上岗人员也是某 某领导的“亲信”，使竞聘变成了“走过场、走形式”。这样的竞聘结果不单对公司造成了极大的损害，同时，也惹起了职工的抱怨，一些有真才实干的人要么不再参加此类的竞聘工作，要么另谋高就。 竞聘上岗应按照“公正、公然、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公正”的要求，以防止人才选拔过程中因为不公正在职工心中造成不满情绪。要保证公司人才竞聘上岗的科学性和有效性，达到公司经过竞聘引入竞争体制、选拔优异人才的目的，还需要注意以下几个重点细节。 竞聘前的岗位剖析很多公司认为反正是内部招聘，职工对公司的情况都很熟悉，做不做岗位剖析、 有没有岗位说明书关系不大；展开竞聘工作时，只需把参与竞聘的岗位统计一下，罗列出其岗位名称， 再规定出竞聘人的最低学历要求就能够了。这样一来，跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称 形成自己的认识，而这种认识往往是片面的。尤其是在目前变革时代，新的岗位层见迭出，职工很难全 面、正确地掌握这些信息。如产品经理，项目经理，组织发展主管，品牌经理等等岗位的职责和要求， 不一定为职工所熟知。如果在竞聘前不能向职工详细描绘竞聘岗位的岗位信息及岗位要求，报名者就会 因不认识真切情况而作出盲目的选择。 经过工作日志剖析、问卷调研、重点人员访谈等方法进行岗位剖析，并形成规范性的文件——以岗 位说明书的形式向职工公然这些岗位信息，使报名者充分认识竞聘岗位的综合情况，并针对详细的岗位 任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特长相符合的职位，这样就会在很大程度上提高竞聘的效率和效果。 为进一步明确竞聘时应考察候选人的哪些素质，应在做好工作剖析的同时，建立相应的素质能力模 型。素质能力模型是对职工核心素质能力进行不同层次的定义， 以及相应层次的行为描绘， 确定其重点 能力和达成特定工作所需求的娴熟程度。 传统的招聘、选拔大多重知识、技术方面，而素质模型则强调 一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、自信等特点的关系性更大。知识、技术比较容易测量，而 态度、个性、内驱力等素质只管很重要，可是难以把握，不易测量，因而经常被人忽略。 职级序列越高的岗位，对应要求任职人具备的素质能力等级也越高。 这样，经过详细的岗位说明及 岗位胜任素质能力模型，一方面可将不切合条件的应聘者拒之门外，提高竞聘的效率，降低有关成本； 一方面也为成立客观、明确的竞聘查核标准提供了依据。 竞聘测试方法的合用性及有效性现在公司实施内部竞聘举措和手段不外乎以下几种： 民主评议、笔 试、面试、竞聘演说、参照过去的工作业绩。有的公司在竞聘实施过程中使用了以上一种或几种方法， 有的公司是将这几种方法联合一同进行的。 不论使用哪些方法， 在详细操作过程中，都要注意一些至关 重要、却容易被忽略的细节）。除此之外，还应采用“管理评论中心法”来选拔高层管理人员。该方法 的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动， 测试专家小组对他们的行为表现做出察看和评论，并以此作为选拔管理人员的依据。 竞聘上岗之后的配套工作竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或许提携了新人， 应当利用竞聘上岗 把人力资源管理体制成立起来。 用一种新的体制选聘上了新人， 只是人力资源管理变革工作的一个环节。 如果仍是延续老一套管理模式， 新人在新岗位上新鲜不了几天， 便可能重复老人的模式。 因此需要实时 展开竞聘后的配套工作。 岗前引导：很多公司认为经过内部竞聘上岗的人员， 都是公司的老职工，对公司的基本情况很熟悉， 因而对竞聘成功的人员最多只是开个欢庆会，然后送到新任部门就万事大吉了，没有考虑到工作环境、 工作