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内部竞聘取胜 深圳某网络公司内部公然竞聘市场总监，5个职工报名竞聘，失败的4名职工回到原部门后，不到一个月，就有3名职工声称不堪忍受上司的冷言冷语而提出离职。“这3人都是公司的核心职工，他们的走开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源经理至今仍旧念念不忘。 “内部竞聘失败的原因主要有二点，一是参聘者最后认为公司高管其实已经有了结果， 所谓的公然竞聘只可是是走过场的一场秀；二是由于对落第者的处理不当，致使他们回到 原岗位后不能再保持过去的正常的环境与心态工作。”北京某商贸有限公司人力资源经理这 样认为。 内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则眼前，在相对较短的时间内，充 分展现自己的综合素质；组织者在所有参聘者中发现适合公司的人才，选用其中的佼佼者。 因此，程序公正、过程公然、结果公正就成为内部竞聘最大的关注点。 九略管理顾问公司的资深顾问彭劲柏将内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、拟订竞聘方案、宣布竞聘方案、考评参聘人员、宣布竞聘结果及后续工作等。 确定竞聘岗位 “公司必须根据公司的战略目标，联合公司未来的组织构造和公司文化气氛，对公然竞聘进行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行公然竞聘。”彭劲柏认为，在选择公然竞聘岗位的时候，应当考虑三个重要因素，一，是否切合公司需要，是否切合公司的战 略发展、公司未来的组织构造变化及人力资源发展规划；二，岗位是否适合做公然竞聘，一般说来，中高层岗位才适适用来做公然竞聘；三，是否切合公司文化习惯和要求，必须考虑拿出来做公然竞聘的岗位、相应的人力资源配套政策是职工能够接受的。 彭劲柏的观点获得了深圳某欧洲公司人力资源总监的认同，“公司应当已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落第职工刮目相看的文化。外资公司的内部竞聘因何比较成功，就在于其公司文化鼓励职工竞聘，即便你失败了，部门内的职工仍旧持欢迎的态度，而不 会像一些民营公司，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人的不尊重与离弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策对成功竞聘职工原部门提供支 持？如果出现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会致使竞聘的失败。” 拟订和宣布竞聘方案 宣布竞聘方案的办法好多：张贴布告、电子邮件、网上宣布、主管通知等等。怎样在众多的办法中选择其中最适合自己的，彭劲柏认为，首先必须对每种竞聘办法有一个比较仔细的认识，认识它能够查验出参聘者的哪些素质以及它的优缺点等。同时必须对公司自己的情况进行剖析，公司内部特别是普通职工对竞聘的认识程度和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、能够用于内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、公司希望经过公然竞聘所要达到的最重要的目标是什么等等。 不论采取哪一种方式，最重点的是应当经过宣布竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有职工传达一个这样的信息：公司强调的是能力至上，鼓励职工实现自己价值，为公司创建价值。宣布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和激励性。 随后，公司有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大职工当面地正式交流，鼓励职工积极参与，并答疑职工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的展开。 成立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环，这包括竞聘的评审者和竞聘工作 组。竞聘评审者作为竞聘的考官是竞聘中的重点人员。成员一般由5-9人组成（人数往常为单数），能够全部由公司内部人员组成，最好邀请一位公司外部资深人力资源专家担当 主考官或查核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。 竞聘工作组的职能包括向职工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调公司各个部门，保障公然竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；组织竞聘演讲辩论会等。 考评参聘人员 彭劲柏建议考评参聘人员的过程分为二个步骤，即接受参聘人员报名及资格审查、考 评。 “这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公然，接受广大职工的充分监察。”彭劲柏说，“是否能够获得职工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是可否成功展开公然竞聘的重点中的重点点。因此，评审者、组织者的权威性、专业性特别重要。” 竞聘的公正、公正，说到底就是让职工感觉到过程公正公然，结果公正。职工除了对竞聘的组织者、评审者详细操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：经过这种方式，一次笔试或演讲辩论，真的就可以公正、公正对待所有参聘者？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是仍是经过高层调整来决定？ 对此，深圳某化工公司采取的是扩大普通职工参与的方式，“竞聘的时候采用笔试、演讲、辩论的形式，最大范围地让职工旁听。在竞聘的演讲辩论过程中