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企业如何做好三全营销工作 优化企业管理 效率的管理是公司的责任。国贸家电的高层管理人员都有着几十年的经营管理经验，并且在不断地去学习、引进先进的管理理念。国贸家电公司建立有一套完整的管理制度和操作流程来规范每个员工的行为，做到制度面前人人平等、事事有章可循、有法可依。管理上，我认为要尽可能地去按照现代企业的管理机制去管理，并且将信息化的管理手段应用到实际的工作当中。公司建有先进的商品管理ERP系统和办公OA系统，使企业经营商品的进、销、存及公司下达的指令一目了然，为公司的高效快速发展提供了保障。 另外国贸家电公司对企业文化的打造和人才的培养同样非常注重。我们倡导国贸是一家人，倡导家人文化, 通过开早会、先进评比等形式, 形成一套自己的管理方式和方法。我们每天都会有干部早会和部门员工早会, 每周都有管理干部沟通会等。现在企业的竞争是人才的竞争, 国贸家电目前已形成了从员工到主管再到店长的培养体系, 使每个员工都有晋升的机会, 提高了员工对企业的忠诚度。我们的销售人员和管理干部, 往往都是从营业员做起, 个人的综合素质和能力就非常强。此外, 公司还对每个岗位、每个主管、每个员工实行绩效考核, 奖勤罚懒, 提高全体员工的经营积极性。 在一线销售人员的管理方面，我们采取了团队作战的方式。营业员都是自己招聘和培训的，厂方给促销员名额，向他们拿工资，实现资源共享。这样一来，我们的促销资源更集中，今天大家可以齐心协力快速地把一个品牌打造成整个卖场的热点。由于所有商品都是自己代理，销售人员也是自有的，我们还采取了“一店一策”的灵活策略，根据门店所处的商圈不同，采用不同的价格体系以应对市场的需求，能更好地把握当地的渠道资源、门店资源以及针对不同市场特征的差异化经营。更为重要的是，制造商能在送货、售后等后续环节上有效减少重复投入。 强化服务意识 现在家电卖场的形式很多，但不管是哪种形式的店面，企业要赢利，一定要做高毛利。要保证高毛利，除了提升高端产品的销售占比以外，真正最后赢得市场靠的还是服务。可以说，本土化、亲情化、精细化的服务才是区域家电连锁企业的安身立命之本。 因此，国贸家电希望将自己打造成一个拥有自己独立品牌服务体系的商家。早在2003年，我们就推出六大“亲情服务”举措，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，为消费者提供个性化、多样化、亲情化的服务。 现在有很多家电卖场服务方面是短腿，消费者投诉很多。比如打服务热线很多都是电脑接听的，只是记录，很难解决实际问题。我们的服务电话从早上上班开始一直到晚上九点半都有专人接听，能解决的问题直接去解决，能告知的要直接告知。售后服务方面，由于物流配送都是我们自己去做，所以对服务的管理会更到位。我们规定要直接送货到家，并且要按照消费者的实际需求安装摆放好，经过调试后可以正常使用，才能离开顾客家中。我们的客户服务部要对消费者做百分之百的回访，如果送货员的态度不好被顾客投诉了，不但送货费和安装费要扣除，可能还要扣除绩效奖励。如果回访后顾客评价很高，每单有20元～50元的额外奖励。 家电连锁企业必须努力保持竞争优势 现在的区域家电连锁企业，不得不去正视大连锁下沉和电子商务高速发展这两个客观现实。但我认为，事物要从两个角度来看，大连锁和电商自身还是存在一些劣势的。 一方面，大连锁在三四级市场很难沉得下去。简单来说，仅靠收进场费、做平台等方式是难以赢得供应商的支持。比如一个厂家的区域经理，国庆期间希望在宁波地区销售5000台，那么在这个销售比例中，大连锁占多少？小的个体户占多少？区域卖场占多少？很多人心里是有一个大致的分配。他们更希望区域连锁的占比高一些的。此外，大连锁在三四级市场还面临物流配送、服务体系、投入产出和当地竞争等多方面的挑战。 而另一方面，电子商务在家电销售方面短时间还是难以替代传统零售的。首先，虽然电子商务发展迅猛，但是它在家电方面的销售占比还是很低的。其次，电商会对数码、电脑、电视机等产品有些冲击，因为这些产品配送方便，售后简单。而对物流配送、售后安装等方面要求比较高的家电产品如空调、冰箱等，电商线上销售最终还是要依托线下服务。对于电商来说，物流配送和服务体系的建设并非短时之功。再次，随着网上监管的不断完善和严格，电商的优势正在慢慢减少，比如网上销售产品开始要交税，电商自建平台，推广费用不会比实体店低。由于成本上升，对擅于以低价格冲击市场的电商来说，也不得不开始以收取扣点等方式来获取利润。更为重要的是，其实网上打破区域的全国性销售和工厂区域划分的销售格局是相违背的，对于网上的乱价、串货、假货等，管理不好是有很大弊端的。 所以，目前传统的家电零售模式仍有很大的生存和发展空间。我认为，区域家电连锁企业要想保持竞争优势，还是应该扎扎实实做好几项基本工作。首先是扩大本土市场覆盖率。在三四线城市代理制