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班组调研报告（共3篇） 班组调研报告（共3篇） 第1篇班组调研报告铸造分公司班组建设调研报告加强班组 建设工作实施情况为了进一步抓好落实铸造分公司的班组建设工 作，明确班组长的工作职责.工作内容.工作重点和工作责任，使 班组长的工作质量.工作水平朝着科学化.规范化.程序化的方向健 康发展。年初，铸造分公司工会针对班组建设运行不畅通的现 象，在班组建制.待遇.班组长聘用.为班组长减负.业务素质方面 都有待改进和提高等问题，分公司工会协同生产科QCD推进办公 室.人力资源室等部门在年11月上旬，走访了车间主任和班组 长，进行了半个月的调研，对分公司主要生产车间（制芯.铸造. 清理.试制）的30名 A.B班组长在班组管理过程中存在的问题进行了调研，分公司 工会向党委进行了汇报，分公司党委高度重视，明确指出制定并 下发班组考核细则并认真推进；对班组实行分开管理；调整班组 长待遇；各职能部门的表单杜绝重复填写，为班组长减负；制定 班组长培训计划并对班组长进行培训。现将目前跟踪的运行情况 汇总报告如下 实施前班组建制问题直接生产班组 A.B班没有分开管理，班组的QCD软件资料在制作时存在相互 推诿.相互依赖的现象。表单的填写和数据的统计上存在着数据的 不完整性和虚假填报现象。由于班组长职级问题，（A班长18 级.B班长17级）导致B班长在完成QCD工作1时存在怨言。实施 后的跟踪情况取消了原直接生产班组 A.B班建制，原有的 A.B班转换为责任同等的两个班组（以前有19生产班组，目 前有30直接生产班组）。班组实行分开管理后，班组的基础管理 工作和现场管理工作由分开管理后的班组自主完成。班组的基础 管理工作（如五大.五小等内容）和QCD现场管理工作责任清楚， 落实到位。年6月人力资源室已经将直接生产班组 A.B班长的职级调整到了 18级同等高度。 实施前班组长的聘用问题。部分车间.部门在聘用班组长 时没有严格按照分公司班组管理标准进行操作，在使用程序上存 在漏洞。实施后的跟踪情况目前各车间能够按照铸造分公司班组 管理标准相关内容填写表单，严格执行班组长上岗流程制度。到 目前为止，有2新任班组长，都执行了班组长上岗流程制度。目 前被聘用的班组长能够进行QCD推进室相关的业务知识培训，在 取得QCD推进部门下发的合格证书后方可到班组长的岗位进行任 职；新上岗的班长在3个月的代理期间，薪酬待遇按原岗位不 变，代理期间结束时由工会牵头QCD推进室和人力资源部门对其 代理期间的工作业绩进行考核，考核合格后，再享受班长待遇。 上岗班长代理期间考核不合格的，退回原岗位，由用人单位重新 进行招聘。如铸造车间熔化B班新任班组长李祖东，在代理期内 考评情况没有达到考核的目标值，建议继续延长1个月。 实施前班组长工作负担重。班组长每月要填报各职能部门 下达的各类管理表格多达110张。班组在实施“五大内容”.“五 小活动”的过程中和QCD管理工作相互产生矛盾，造成管理“两 张皮”的现象。实施后的跟踪情况班组长每月要填报职能部门下 达的各类管理表格由原来多达110张，通过整合减到50张内，为 班组长减了负。分公司工会通过到基层车间.班组沟通，与分公司 QCD室探讨，与股份公司工会和股份公司QCD室请示，进行了多方 认证，设计了具有自身特色的班组管理目视管理板，把“五小活 动”中的“小指标”.“小课题”.“小环境”.“小团队”.“小 课堂”和班组QCD现场管理中的方针管理.质量.安全.士气等进行 了有机融合，使班组目视管理板既能体现班组开展的“五小活 动”，又能够全面展示班组QCD管理工作。班组管理目视管理板 填写的的资料内容，由抽杆夹代替了原来的硬胶套，既方便了班 组长的填写，又提高了抽杆夹的使用寿命，小“改善”赢得大收 益。4月14日，东风有限公司班组建设领导小组在对铸造分公司 进行标杆班组检查验收时，对铸造分公司班组目视管理板的创新 做法给予了充分肯定，被称赞为“很有新意.很切合实际.值得推 广”。 实施前班组长激励机制问题。由于制约激励机制不明显， 导致部分班组长存在得过且过的思想意识，制约了班组的健康发 展。实施后的跟踪情况年2月9日下发了关于制定下发铸造分公 司班组建设考核激励机制的通知，按照“五大”.“五小”工作内 容，制作统一的班组综合管理记录本，并下发到分公司61个班 组，要求各班组按照记录本内容对“五大”.“五小”内容进行规 范操作，每季度对班组进行检查考评。年一季度按照文件精神对 分公司50个直接.准直接生产班组开展“五大”.“五小”工作进 行季度检查打分。班组综合考评从一季度开始运行，因为半数班 组由于整合后刚刚着手QCD具体工作，达标班组数低下，所以一 季度没有对班组进行考核。（A类班组7个有4个未达标；类班组 有个有个未达标；类班组有个有