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基于cpfr的用户供应链管理平台的开发与应用 协同协作与零售商合作 2009年5月15日，苹果和美国大型电子行业的达尚宣布成立合作协议（以下简称“合作协议”）。至此,一场源自于大洋彼岸的家电供应商与渠道零售商在供应链领域的革命正式登陆中国。 曾由宝洁与沃尔玛在“尿布”供应过程中发明的协同补货(Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment:CPFR),即购、卖双方协同进行产品规划、需求预测和补货。在这种模式下,供应商与零售商的合作可以分为计划、预测和补给3个阶段,通过彼此对市场销售的预测、监控、统计和分析来掌握市场的需求和动向,从而指导供应商的生产、研发以及供货。 毕竟“尿布”不同于家电,三星与百思买开展这种合作模式,除了借鉴成功经验,在具体的运行环节中仍有许多创新。 从未来生产基地的信息共享到高端协作 在三星与百思买开展协同补货合作之前,双方都有自己独立的一套供应链管理平台,要实现从产品上游研发、市场销售监控到后期补充货物等环节的密切合作,就必须有一套供应管理系统作为纽带连接双方各自的平台。为此,三星与百思买在北美区域针对CPFR合作项目共同开发了一套基于CPFR原则的系统,加上双方各自根据此原则补充开发新的系统和改善了内部流程构成一个整体CPFR运营管理平台,而这个平台也在双方的合作中发挥了巨大作用。通过运营协同规划、预测及补货,三星和百思买便可以以最便捷、最准确的方式实时共享信息。百思买通过对众多连锁店铺各类销售数据的统计和分析,可以迅速掌握消费者偏好的产品或需求趋势。例如,根据三星的液晶电视各个型号在不同区域、不同时间的表现,可以发现消费者对产品喜好取向的新需求和变化,协同规划管理平台可以及时捕捉到这一现象并对市场需求做出进一步分析和预测,随后将统计数据和分析预测信息迅速提供给三星的产品研发、生产、物流等部门,双方共同对新一代产品规划讨论协商,百思买可与代表消费者提出未来的产品功能与需求,而三星可以根据市场定位以及市场对特定产品或者功能的需求来指导产品研发和生产,随后在最短时间内提供给消费者新的产品,双方以此来准确快捷的满足消费者的需求。 在家电零售行业,因为供应链条中断而导致的缺货现象屡屡发生,由此造成的销售损失超过25%。 因此,通过在北美的协同补货合作,三星和百思买在销售业绩上也取得了重大突破,“CPFR实行后,我们实现了销售额增长了400%、库存减少64%、预测订单的正确率提高9 3%的瞩目成果。同时,由于北美业务是从海外生产基地供应,海运时间长,一般最好周转预期为8周,而在实行CPFR前实际是11周,到了2008年实现了令人惊讶的4周,效率大幅提高。”三星大客户部总监王鹏在接受记者采访时透露的数据,足以证明协同补货给双方带来的甜头。据了解,从2004年到现在的短短5年中,三星已经在北美和欧洲与38家零售流通企业有了协同补货的合作。 “这首先是在一定法律框架下进行的,其次产品信息共享,不意味着研发技术共享及整体销售数据共享。作为合作双方,我们重点在于预测未来销量以确定合理的采购数量,因此信息共享范围实际上都是围绕这个目标而进行的。”王鹏介绍。 不过,与美国市场不同,我国电子消费品生产企业与流通企业的信任度不足,不愿共享信息,再加之协同补货项目要耗费大量的资金在管理平台的研发上,这使我国大多数企业对应用这个“舶来品”还是处于观望状态,也是协同补货模式没有在我国家电供应与零售企业中普及的原因所在。 三星对此亦有心理准备。三星营销副总裁朴文赫表示,三星与百思买的CPFR合作已在北美取得了成功,因此希望在中国也有一个成功案例,可以把协同补货这种高端协作方式导入到中国。三星也愿意越来越多的中国零售商加入CPFR项目的行列,共同促进中国电子消费领域和流通行业的效率提高。 不过,对于此次“筑巢引凤”之举,能否让国内大多数企业受到启发,采取切实行动,还需要交给市场来验证。 “仿真”让人成长 上世纪80年代,协同补货模式革命由宝洁公司在一次偶然中发起。 1980年,美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商宝洁,接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求,提出能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布,不必每次再经过订货手续,只要架子上一卖完,新货就能送到超市,超市可以每月付一张货款的支票。接下来,两家公司就试着将双方计算机连起来,做出一个自动补充纸尿布的系统雏形,结果试用效果良好,两家公司不必再为“尿布”发愁了。当时,零售业上下游买卖的手续过于繁琐是一直困扰供应商与零售商的难题,尤其是对多家、多样商品的买卖,不但复杂,而且费时耗力,要付出很高的成本。经过“尿布”系统的牛刀小试,七年后,保洁公司决心把“尿布”系统扩大,从而覆盖他们所有的下游经销商和日用品销售商。这件事所面临的第一个