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百思买的中国之路 2006年5月，高级家电经理王建国会见了三位总裁。“中国很多合资公司失败了，所以我们必须吸取一些教训。他们告诉我,合资企业的外方往往过于强势,把很多他们认为正确的事情和做法一味灌输进来,结果最后双方都失败了。” “所以我一直小心翼翼。”在谈判的时候,汪建国特意把“自主权”作为一个前提条件。 百思买的中国策略是两条腿并行,一条腿是五星电器,另一条腿则是百思买自己的门店,“这种双品牌运作方式,必须要尽快解决好彼此定位的差别,免得左右手打架。”合资后,五星仍然保留原班管理团队,而百思买则更多地扮演了一个战略投资者。 “这样我的使命就是如何把百思买的好的东西转化到五星来,从而建立双方的差异化定位。”合资之后,五星特别组建了PMI研究小组,专门负责有选择性地引进百思买的技术和理念。在这个过程中,取舍的标准是什么呢?为此,百思买聘请了一家加拿大咨询公司,在经过几个月的调研分析之后,双方认为关键在于服务人群的划分,五星关注新兴白领和年轻小康,百思买则瞄准社会新人和精英白领。 “两个企业有相通之处,又要形成各自不同的竞争优势。”在加拿大市场,百思买与其收购的Future Shop同样实施双品牌策略,占据了34%的市场份额。他们的经验是:面向消费者的部门和部分面向内部员工的部门完全分开,但在物流、信息等后台系统上尽量实现共享。 在国内,百思买起初也提出了类似思路,想着手整合五星各地分散的仓库。为此汪建国向百思买方面反复解释,按区域划分的仓库设计是与上游供应商的配送体系相匹配的,每个厂家都会在各区域将产品直接配送到对应的仓库,甚至直接送到卖场。“如果不充分利用厂家现有的配送体系,单独集中规划自身的物流枢纽,反而是一种资源浪费。” “所以在很多方面,我们都要根据中国的具体情况来定,而不是一味地套用美国或者加拿大的经验。”汪建国强调,“五星电器,绝对不是百思买在中国的翻版。” 当2006年6月份百思买1.8亿美元的收购资金正式到位,很多人都猜测五星会凭借资本优势在店面扩张上有大的举动。可一年多以来,五星新开张的门店只有二十几家。相反地,还主动关闭了南京、安徽、山东等地的一些赢利能力较低的店面。 汪建国的解释是,“我们更关心如何提升门店经营质量,而非利用投资盲目扩大规模。”从去年的赢利情况来看,五星的总利润额增长40%以上,其中老店的增长接近30%,这在行业内是比较少见的。合资前后五星的变化得到了上游一些家电企业的赞赏,志高空调董事长李兴浩评价说:“五星的单店质量的确比过去有所提升,我们在为数不多的店面资源投入下,获得了很好的销售回报,这样的合作很有效。” 在合资之初,百思买对五星提出建议:要想改变赢利模式,不是简单改变商品陈列就能实现的,要做专业的顾客分析研究,并制定相对应的目标和举措。 对于百思买提出的请专业公司做调研,汪建国起初并不以为然。后来,百思买自己花了一千多万,请来英国著名的顾客咨询公司Dunnhumby公司以及市场调研公司IPSOS,在五星电器覆盖的七个省份、数十个城市展开了大规模的市场调研。 当第一阶段的研究报告摆在桌上的时候,汪建国心里五味杂陈。“我做商业20多年了,却从来没有去认真做过分析研究。企业需要科学而规范地经营,有的放矢心里才更有数。” 针对调研发现的问题,五星开始大力推行“家电顾问”的模式,他们根据顾客提出的预算、家居装修风格、侧重的功能需求等,给出相应的方案。五星电器南通卖场店长严莉对家电顾问的模式很有感触:“在我们卖场,一个柜组的平均销售占比是20%,但是8个家电顾问的销售占比就达到30%-35%,团购时达到40%以上。而且件均价远高出卖场平均水平,在搭售及关联商品销售上能力非常强……” 这些只是百思买改造五星的“冰山一角”。类似“顾客细分”这样的项目,目前还有20多个正在进行之中。 合资后,百思买更多地扮演了一个战略投资者