行业内企业竞争格局分析工具：战略集团分析法.pdfVIP

1战略管理工具 战略集团分析： —行业内企业竞争格局分析工具 1 1战略管理工具 目 录 1. 概念含义3 1.1. 定义3 1.2. 深度解释4 1.3. 总结5 2. 战略集团图5 2.1. 绘图原则6 2.2. 绘图步骤6 3. 工具分析7 3.1. 差异因素7 3.2. 竞争因素7 3.3. 竞争对手分组9 3.4. 识别维度11 3.5. 界定方法11 3.6. 分析步骤12 3.7. 如何运用12 3.8. 分析作用12 3.9. 分析应用12 3.10. 分析意义12 4. 实例分析13 4.1. 案例1：某市印刷行业战略集团分析13 5. 参考书目17 2 1战略管理工具 1. 概念含义 1.1. 定义 1972年，Michael S．Hunt从产业组织理论的角度出发，提出了“战略集团”概念，但当时并不为该 领域研究者所重视。1980年，迈克尔·波特从战略管理理论角度将这一概念引入 到分析产业结构的特征中，将战略集团定义为：一个产业中在某一战略方面采 用相同或相似战略的各公司组成的集团。 所谓战略集团分析，指将所在行业中执行同样或类似战略的企业加以划分 进行组合分析的一种方法。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同 的战略，则该产业中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行着与众不同的战 略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。它的优点就是通过图式在行业 与竞争者中建立一种关系，有利于企业进行总体分析，从中选择最佳的战略方 式。 一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战 略的不同点主要表现在以下几个方面： 1、纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完 全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售 商。 2、专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产 多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。 3、研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投 放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优 势。 4、营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策 略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销 售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。 3 1战略管理工具 在这一个或几个方面的战略的不同，必然引起企业在行业中的地位。相同战 略、相同地位的结合，就形成战略集团。要了解战略集团的性质、特点、需要 分析个战略集团的地位。 下图1可以确定一个产业不同战略集团的地位。 A集团：丰富的产品品种，