OKR管理方案方法PPT.pptxVIP

O K R 管 理 OKR与SMART的区别：OKR仍然强调具体、可衡量、相关联、有明确时间， 但不强调可实现 ，而强调有雄心的。 目标管理的发展 O K R Objective + Key Results 目标 关键结果 我们想实现什么 我们如何实现目标 首先先让我们了解一下谷歌公司的OKR管理制度 使用OKRs员工从40名增长到40000名员工 先来一个简单的例子 目标： 制定一个可执行的工作计划模型，由以下几个关键节点来衡量： 关键节点： 1.按时完成这次PPT的演讲 2.介绍为期3个月的OKR样例 3.说服管理层建立为期3个月的OKR系统进行试验 另一个例子 球队总经理 为球队的所有者创造财富 上座率达到88% 1 赢得超级碗赛事 主教练和公关经理的OKR 主教练 目标：赢得超级碗赛事 关键结果： •200码的长传进攻 •防守统计数据排名第三 •每场平均25码弃踢回攻 公关经理 目标：上座率超88% 关键结果 ： •雇佣两个有个性的球星 •加强媒体覆盖 •突出关键球星 其他成员的年度OKR 突出关键球星 三个周日的特别报道 雇佣两个个性球员 到大学里寻找 200码长传进攻 75%的成功率 3号防守球员 100码以下传球 媒体公关人员 25码弃踢回攻 训练反攻卫 公关部门 特殊小队 防守 进攻 聚焦媒体关注 01 02 为什么使用OKR 更加科学的思考 主要的目标会更加突出 更加高效的交流 每个人都知道什么是重要的 建立衡量紧张的指标 让每个人清楚团队走了多远了 集中所有人的力量 保持组织和个人的步伐一致 04 03 一对一的会议 个人的目标 对 的会议 部门的目标 标准流程 公司共同的目标 团队的目标 员工会议 .私人的 制定/协商 关键节点 交流形式 .集体的 标准的OKR周期 起草Q2的KR 最终的Q2 KR 制定Q3的KR 最终的Q3 KR 在员工会议上展示Q1KR得分 以及新的Q2KR 给Q1 的KR打分 给Q3 的KR打分 监督Q2 KR进展 确定Q2 KR 确定Q3 KR Q2 KR 评级 ：60%-70%=好； 40%=差 , 的OKR中继续存在并执行 只有在未完成的关键节点仍然 重要的时 才会在下一个季度 一些基本的注意事项 一页完成最好，最多两 页 不是评估绩效的武器 40%= 最终结果 每个人都在朝一个方向努 所有的工作都与目标和关 键节点紧密联系 这些目 标和关键节点是支持公司 发展的 调顺畅 力 ：集中力量；促进协调 合作 保持组织机构运作的协 这样做很有趣 4 2 3 1 , OKR — 在个人、团队、公司 三个层面进行指定 OKR的关键 全公司可见的 每季度打分 可测量的 Objective •令人感觉有点紧张而不舒 适 OKR的元素 Objective分为运营目标和梦想目标 原因很简单，这是副总裁该高兴的事，我高 兴的是571亿几亿笔交易背后意味着信任，把 东西寄给 个完全不认识的人 去问 个不 , 目标） 在OKR中，把马云关心的这些称之为“aspirational goals”（梦想目 标 ） 而把副总裁们关心的问题称之为“operational goals”（ 运营 我更高兴。” 下属的目标一般等同于上司的某个关键结果 最重视的目标 个人/团队/公司的OKR 不仅仅是个人OKR的简单集合 而是确 展现的是公司的发展前景，是整个公司 个人 确定ta正在做什么 谢谢观看