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中国电影业商业模式的演变 在过去十年的产业化改革和发展之后，中国电影进入了全球和快速发展的上升通道。2012年继续保持了强劲的增长势头, 全年票房达到了27亿美元, 比2011年增长了30%。相应地, 中国电影市场在2012年超过日本本土市场, 成为了仅次于美国的世界第二大电影市场。小成本影片《人再囧途之泰囧》 (以下简称《泰囧》) 创造近13亿元的票房收入, 2013年上半年全国票房总收入突破100亿元, 说明无论是单片盈利能力, 还是总体市场容量都彰显出了当下电影行业让人乐观的景气程度。但同时, 主流院线仅15000块左右的银幕数量, 取得公映许可证的影片每年不到15%的主流院线公映率, 以及年度40部进口分账片对票房的强势争夺亦都呈现出这个行业残酷的白热化竞争的另一面。 在产业化尚不完全成熟的国内电影行业中, 除影院票房以外的其他产业链大都不健全、相关收入并不稳定, 这就造成目前影片的市场竞争完全集中于院线之中。“制作出一部票房卖座的片子”似乎是很多处于如此白热化竞争中的电影制片企业最重要的经营目标之一, 而《泰囧》、《致我们终将逝去的青春》等影片创造的票房神话又再次将“票房盈利”渲染到了极致。事实上, 作为非刚性需求的文化娱乐产品, 同时又属资金密集型的行业, 商业电影的风险是极大的, 换句话说, 一部高成本的商业大片既可以成就一个企业, 亦可以毁掉一个企业。好莱坞大片《未来水世界》的商业失败对其制片公司的沉重打击, 警示了企业倾注所有而豪赌一部影片是多么的危险。正如美国管理思想家德鲁克所说, “利润是企业为社会服务、满足了社会的需求后所达到的报酬。利润不是企业的目的, 而是企业达到了目的后所得到的报酬”。(1)影视企业不能将经营一个项目并获取利润视为企业经营的全部, 企业管理者应当致力于打造整体价值型的企业而不是项目性的企业, 以降低企业所面临的市场风险, 进而增强企业的实力、延长企业的寿命。这其中的关键方法是建构一种独特且富有竞争力的商业模式。 《泰调》:持续盈利,是企业核心竞争力的重要源泉 商业模式是20世纪90年代以来, 现代企业管理理论与实践中的高频词汇。商业模式是为实现客户价值最大化, 把能使企业运行的内外各要素整合起来, 形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统, 并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值, 同时使系统达成持续盈利的目标。“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“持续盈利”、“实现形式”、“核心竞争力”这七个关键词也就构成了成功商业模式的七个要素, 缺一不可。其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件, “核心竞争力”是手段, “客户价值最大化”是主观追求目标, “持续盈利”是客观结果。(2)合理可行的商业模式是企业核心竞争力的主要源泉, 是决定企业发展战略成败的核心要素。(3) 研析《泰囧》的市场成功原因, 其中不仅仅是观众们所看到的明星的贡献, 更是观众所看不到的其制片方“光线影业”自有的强大的发行网络所提供的营销发行支撑。相对地, 一些影片商业上的失败, 核心原因并不都是影片本身品质的低下, 多数情况下是明星、发行平台、营销方式等生产经营要素的缺失或者失控, 那些“零差评, 低票房”的影片案例就是这一情况的明证。故而, 影视制片企业无论大小都必须建构一种独特且富有竞争力的商业模式, 这种商业模式并不一定会给企业带来瞬时的暴利, 但往往会给企业带来持续的利润与发展空间。 从理论角度而言, 电影制片业具有高风险, 高生产成本、低复制成本与高附加值, 准公共物品, 随意性与格式化相结合的生产方式等行业特性。(4)这些特性决定了在其他行业中所惯用的商业模式并不一定能够直接套用于电影制片行业中来。高生产成本、低复制成本与高附加值, 准公共物品的属性决定着电影制片企业的商业模式应该更多地关注如何挖掘影片的最大价值, 而不是仅仅倚重于影片创作生产;随意性与格式化相结合的生产方式决定着电影制片企业的商业模式在营销发行环节必须具有控制力与规划性, 以平衡在生产环节所产生的随意性。从近些年来的产业实践角度来看, 一些知名电影制片企业的商业模式建构与完善步伐从未停歇过。“保利”建立院线公司、“华谊兄弟”完善明星经纪并进军微电影行业、“乐视影业”签约张艺谋、“光线影业”构建独特的发行网络等, 这些看似与一个影视项目运作本身并不怎么相干的企业经营行为, 其背后都是每一家企业建构商业模式实践的关键一步。目前, 国内电影制片企业中较为突出的商业模式可以大致归结为三类, 即全产业链型商业模式、提升型商业模式与内在能力型商业模式。 “博纳”业务模式 全产业链是一种最能体现文化产业“一意多用”特性的商业模式, 它呈现为一种同一文化创意资源在空间和时间维度都重复延伸使用的结构, 显示了