运营计划与考核管理办法.docx

PAGE6 / NUMPAGES6 运营计划与考核管理办法 1.编制原则 本办法以地产事业部目标责任书为基本依据，以结果导向为基本原则，以计划和目标责任指标完成为主要考核标准编制。 2.运营管理体系内容 2.1 目标责任书（含认购额、签约额、回款额、一级节点达成率） 2.2关键节点计划 2.3总控节点计划 2.4资金预算计划 2.5工程系统专项计划 2.6配套工程专项计划 2.7开发报批报建专项计划 2.8工程验收专项计划 3.运营体系管控责任划分 3.1目标责任书由地产事业部总经理负责与集团总裁签订并全面管控及落实考核，其中： 认购、签约额由营销管理中心负责管控及落实； 回款由营销管理中心与财务管理中心负责管控及落实； 一级节点达成率由运营管理中心负责管控及考核，由各相关中心和项目公司负责落实。 3.2关键节点（含一、二级节点）由运营管理中心负责管控、跟踪及考核，并督促项目公司组织召开专项会议协调解决。 3.3项目总控计划(一、二级节点除外)、配套工程（红线内）专项计划、验收专项计划由项目公司负责管控及落实。 3.4开发报批报建专项计划、配套工程（红线外）专项计划由开发管理中心负责管控及落实。 3.5资金预算计划由财务管理中心负责管控及落实。 3.6项目总经理负责项目所有计划（含各业务线条）的直接统筹。 4.运营计划制定与执行 4.1根据公司年度运营计划，以关键节点计划、总控节点计划、各专项计划，以及经过审批的各类项目计划为基础，由各职能中心、项目公司分解每月月度计划，执行落实。 4.2部门月度计划制定 4.2.1部门月度计划内容要求： 每月工作计划包含当月分解计划、上月底前未完成专项工作（应完成而未完成的月度计划、公司级重要会议纪要及领导临时要求工作），处于当月的一、二、三级计划及专项计划必须在月度计划里体现。 部门月度计划权重构成上，当月分解计划权重设置100分；上月底前未完成专项计划不占权重，以扣分项体现，一级节点15分，二级节点10分，其他节点5分。 4.2.2 部门月度计划编制： 项目公司负责统筹各部门编制计划，保证上下游计划贯通。 每月26日前，各中心将计划提交项目公司，项目公司沟通统筹，每月28日前，形成项目月度计划，提交运营管理中心。 运营管理中心复核月度计划，形成意见，反馈项目公司，项目公司据此进行沟通与调整。其中，工程计划部分由工程管理中心直接复核，形成意见，反馈项目公司修订后，形成项目工程部分月度计划转运营管理中心。 原则上，复核阶段以运营管理中心、工程管理中心意见为主，之后经各中心、项目公司负责人签字，报事业部总经理审签批准执行。 4.3部门月度计划落实与跟进： 项目公司负责协调、推动项目计划执行；并统筹、跟踪、检查、监督、反馈项目推进过程中出现的各类问题；各中心、各项目公司节点计划应有专人跟踪、落实，逐项实施完成，并催办上游节点计划，配合各节点按计划实施。 工程管理中心负责跟进、监督项目公司工程计划执行情况，并形成计划未完成情况汇总表，同时将结果报运营管理中心作为绩效考核的基础。 运营管理中心负责跟进、监督各部门及项目公司相关项目计划的执行情况，并形成计划未完成情况汇总表进行通报，同时将结果报人力行政中心进行绩效考核。 4.4预警机制： 各中心、各项目公司须有预警机制，保持计划前瞻性。若存在困难或不利因素，经多方协调仍无法解决的，应及时提前上报地产事业部召开专题会协调解决。同样，地产事业部存在问题或困难，经多方协调内部仍无法解决的，及时提前上报集团寻求解决。 4.5节点逾期后处理： 针对已逾期或将逾期节点，首要考虑实施赶工计划，确保延误节点尽快完成，后续节点共同努力，减轻影响，尤其是要保证开盘、交房节点。 5.运营计划变更 5.1关键节点变更： 5.1.1关键节点变更原则 一级节点不予变更，地产事业部要求或上报集团同意变更的除外。 二级节点原则上不予变更，二级节点不存在任何自身原因，且不影响一级节点，并有合理的节点赶回措施除外。二级节点变更允许调整最多比原计划延后7个日历天。 5.1.2关键节点变更流程： 一级节点的变更申请，由项目公司发起申请，相关部门（须含计划责任部门、影响该计划及被该计划影响部门等）审核，并由运营管理中心复核，经地产事业部总经理审批，报集团审定。项目公司应在计划完成日期前28个日历天发起变更申请，并在发起申请后7个日历天内督催完成计划变更全部审批流程。 二级节点的变更申请，由项目公司发起申请，相关部门（须含计划责任部门、影响该计划及被该计划影响部门等）审核，并由运营管理中心复核审批，经地产事业部总经理审定。项目公司应在计划完成日期前14个日历天发起节点变更申请，并在发起申请后7个日历天内督催完成计划变更全部审批流程。 5.2项目总控计划、各专项计划（非一二级节点）变更： 5.2