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质量管理案例分析 质量管理案例分析 —— ——名牌的凋落 197 197 年开始生产电视机，曾在全国较有 亿元，宣告破产。1995 年底，明亏 1.48 亿元，潜亏 4915 万元，负债 2.96 亿元，宣告破产。 1995 年底，明亏 1.48 亿元，潜亏 4915 万元，负债 2.96 1974年就送进了中南海，1984环公司，生产环宇电视机，此举吸引了环宇的彩电 年又较早 1974 年就送进了中南海，1984 环公司，生产环宇电视机，此举吸引了 引进了彩电生产线，产品进军欧洲市场，还在英国成立了英 引进了彩电生产线，产品进军欧洲市场，还在英国成立了英 使、参赞来厂参观，198840万台，当时规1989 使、参赞来厂参观，1988 40 万台，当时规 1989 23 个国家的驻华大年生产了电视机 年国内市场开始疲软后，工厂 年国内市场开始疲软后，工厂 领导对电视机市场发展前景作了错误的估计，认为前途不甚 领导对电视机市场发展前景作了错误的估计，认为前途不甚 3000间仅投入 3000 年到 的 6 年 远大。因此，对这个产品不重视，从 1989199519841989年到 年的五 远大。因此，对这个产品不重视，从 1989 1995 1984 1989 万元，该厂电视机从年，只销售了47C-2型一种机型，1989 万元，该厂电视机从 年，只销售了 47C-2 型一种机型，1989 厘米的几个品种，但是别的厂家64厘米以、74 厘米、画中 厘米的几个品种，但是别的厂家 64 画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，当然没有市场。从市场开拓来说，环宇根本没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。电视机走俏时，该厂的销售只考虑先卖给谁， 画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，当然没有市场。 从市场开拓来说，环宇根本没有开辟与形成自己的销售 渠道与网络。电视机走俏时，该厂的销售只考虑先卖给谁， 后卖给谁就行了，根本不去抓市场，市场疲软时，又不知道 后卖给谁就行了，根本不去抓市场，市场疲软时，又不知道 产品往哪里销，没有自己的销售系统，在全国的经销单位只 产品往哪里销，没有自己的销售系统，在全国的经销单位只 20有 多个。 20 从集团内部运作机制上看，其内部运作不规范，内部结 从集团内部运作机制上看，其内部运作不规范，内部结 年后机构每年一变或几变，从1987构变化频繁。1987 年到 年后机构每年一变或几变，从 1987 1991年的 4 年间进行了 6 次大调整，还不包括小调整。1991 1991 年后集团内又作了 3 次分与合的调整。电视机厂的厂长平均 一年换一次，最长的为 1个月，最短的个月，连中层干部还没认识就下台了，而且，这些机构的调整，并没有把责、权、利理顺，厂长具体管企业，但没有权，公司总经理年 7 一年换一次，最长的为 1 个月，最短的 个月，连中层 干部还没认识就下台了，而且，这些机构的调整，并没有把 责、权、利理顺，厂长具体管企业，但没有权，公司总经理 有权，但不直接管理业，企业很不好运作。环宇集团最终于1995年 7 有权，但不直接管理业，企业很不好运作。环宇集团最终于 1995  月宣告破产，96 月宣告破产，96 思考题： 思考题： 1、环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？2 1、环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？ 2、名牌的含义是什么，试分析名牌与质量的关系？如何实 施名牌战略？ 解答： 一．环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？ （一）环宇集团主要教训 对市场前景的错误估计。 由于环宇集团在市场预测上出现了偏差，以至于错误的估计了形势，认为电视机市场发展前景不甚远大，故，在接下来的一段时间内对产品并不够重视，投资规模较小，从 1989 年到 1995 的 6 年间仅投入 3000 万元； 而且该厂电视机从 1984 年到 1989 年的五年，只销售了 47C-2 型一种机型，在新 产品开发方面有些落后于竞争者，据资料显示：1989 年后虽然开发了 54 厘米的几个品种，但是别的厂家 64 厘米以、74 厘米、画中画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，所以导致了后来环宇产品一步进一步的为市场所淘汰。 同时也是由于对前景的估计不当，使公司缺乏开拓进取的精神，缺少创新，而众所周知，没有竞争的市场是缺乏活力的，创新也越来越成为企业提升竞争力的重要方面，所以，环宇的衰落与此也是紧紧相关的。 从市场开拓来说，环宇没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。 在渠道为王的今天，企业与企业之间的竞争越来越多的向渠道倾斜，各企业都更加重视自身渠道建设和渠道的管理，以保证通路的顺畅，同时节约成本、促进利润最大化。而且对渠道的建设也已经成为影响企业整体质量的重要方面，所以必须更加重视销售渠道