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大型事业部制组织的人力资源需求预测与分类 一、 企业人力资源需求预测 在快速变化的竞争环境中，大型组织，尤其是百年企业，其生存和发展能力的重要因素不是公司拥有多少土地和资本，而是公司是否具有战略价值的人力资源管理体系，以及战略人力资源计划的重要性。企业人力资源需求预测是根据企业的发展规划和企业的内外部环境, 采取适当的预测技术, 对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。它做为人力资源规划制定的第一步, 其预测方法的合理性及预测结果的有效性决定了该企业人力资源规划的科学性。 二、 人力资源需求预测流程及方法 人力资源需求预测是人力资源规划中最重要、最复杂的方面之一。我们将从人力资源需求预测的流程及方法三个角度系统阐述如何进行人力资源需求预测。其中, 需求预测的方法是否适用于公司直接决定了人力资源需求预测的有效性。 (二) 员工需求预测方法 根据美国斯坦福研究所的统计, 目前人才预测的方法多达150多种, 国内外常用的人才总需求预测方法可分为宏观预测和微观预测两大类, 宏观预测又分为定量和定性预测法。其中常用的定量预测方法包括趋势分析、比率分析、散点分析及计算机预测等;宏观定性预测包括德尔菲法、经验预测法、描述法等。本文下面对一些常用的方法给予介绍。 1. 对人事需求的预测 趋势分析 (Trend Analysis) 就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势, 然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。例如, 组织可以综合统计企业在过去五年中每年年末的雇员数量, 或者这些年年末的各类人员数量 (如销售人员、生产人员以及行政管理人员等) , 其目的在于确定今后有哪些趋势会继续发展下去。趋势分析做为一种初步预测是很有价值的, 但仅有它还远远不够, 因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。其它一些因素 (如销售额和生产率的变化等) 也将影响你未来的人事需要。 2. 销售人员的增加 比率分析 (Ratio Analysis) 是将以下两种因素的比率为依据的:一为某些原因性因素 (如销售额) ;二为所需要的雇员数量 (如销售人员数量) 。例如, 假设我们发现一名销售人员每年通常能实现50万元的销售额, 在过去的两年中, 每年需要10名销售人员来完成500万元的销售额, 再假如计划在下一年将销售额提高到800万元, 并再在下一年将销售额提高到1 000万元, 那么, 如果销售收益和销售人员的数量仍然保持不变, 在下一年便需要增加6名新的销售人员, 再过一年, 就又需要增加4名新的销售人员来完成要求增加的另外200万元销售额 (下一年的800万元销售额和再下一年的1 000万元销售额之间的差额) 。由此可见, 如果销售生产率上升或下降, 那么根据历史比率所进行的人事预测就不太准确了。 3. 多元线性回归法主要受公司业务活动量预测法 散点分析 (Scatter Point) 是通过确定企业的业务活动量和人员水平是否相关来预测企业未来人员需求的技术。如果两者相关, 那么, 一旦可以预测出企业的业务活动量, 也就能预测出企业的人员需求量。当考虑两个或者两个以上因素对人力资源需求的影响时, 便是多元线性回归预测法。这种方法相对比较复杂, 一般只在管理基础比较好的大型企业里采用。例如, 在确定医院的规模 (以床位数量为依据) 与需要的护士人数之间是正相关后, 便可根据医院床位预测出医院大约需要的护士数量。 4. 综合使用阶段 经验预测法有“自上而下”和“自下而上”两种方式, 这两种预测方式亦可综合使用。“自上而下”就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议, 然后由各级部门自行确定用人计划;“自下而上”就是由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议, 征得上级主管的同意。 5. 专家意见的运用 德尔菲法一般分以下几轮进行:首先, 做预测筹划工作, 这包括确定预测的项目、设立负责预测组织工作的临时机构、选择若干熟悉预测项目的专家;然后, 由专家进行预测, 在预测过程中, 专家之间不能互相讨论或交换意见;后将专家的预测结果收集起来统计分析, 再将综合的结果通知各位专家, 以进行下一轮的预测;如此反复经过几轮, 专家的意见趋于一致;最后我们将预测结果以文字或图表形式表现出来。刘善仕 (2002) 运用案例研究法得出德尔菲法在动态环境的人力资源需求短期预测中的有效性要高于其它统计方法。 三、 总部的管理策略 由于大型事业部制组织 (本文假设所研究的事业部总部无经营相关业务) 下属的不同事业部所属地区经济社会条件状况都有一定的差距, 其发展速度、规模及面临的发展机遇等各不相同, 因此, 总部应充分考虑各个下属事业部所处的地域条件及本身的发展状况, 采取不同的管理策略。由此产生的一个重要问题是, 如何对各下属事业部进行分类管理呢?如果采用一刀