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奥康集团有限公司培训管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月 （二）参加针对岗位的短期专业培训，如各类职业经理人的相关专业培训I; （三）参加有关专题研讨会、展览会等； （四）出国学习、考察、培训等。 第三十一条 综合培训 公司根据发展需要在有关人员自我培训的基础上进行特定项目的培训，培 训形式包括内部培训和外部培训的组合，如晋升培训等。公司有关人员从内部 晋升到科室经理（分公司部门经理）以上职位前半年内，人力资源部应组织进 行晋升新职位培训，包括参加针对晋升岗位的外部专题培训和公司领导人统一 安排的内部培训。 第五章培训组织实施 第三十二条 人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事 务部）根据年度培训计划和培训项目设计协调组织实施培训，相关部门负责协 助，如果因工作需要要求调整培训项目实施，应提前向人力资源部（生产管 理部综合管理科、营销总公司营销事务部）提出申请，报主管人力资源工作 的副总（生产管理部经理、营销总公司总经理）审批。 第三十三条 人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事 务部）负责对培训过程和培训考核结果进行记录，保存相关资料，如电子文档、 录音、录相、幻灯片等，有关培训资料应分别进入公司和员工培训档案。 第三十四条 人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事 务部）负责监督内部培训期间员工出勤情况，外部培训出勤情况由相关组织单 位负责。 第三十五条 集团公司每年从销售收入中提取一定比例的经费用于培 训，培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当调整数额。 第三十六条 员工自我培训的费用，公司原则上不予报销，特殊情况申 请报销的，需公司总裁审批。 第三十七条 公司内部培训的费用全部由公司承担。 第三十八条 外派培训1（进修）人员的工资待遇、费用报销由总裁或者 主 管人力资源的副总另行决定。 第六章培训成果转化 第三十九条 为提高培训效益，增强公司竞争力，人力资源部（生产管 理部综合管理科、营销总公司营销事务部）、受训者及其上司和同事应努力创造 机会促进培训成果转化。 第四十条 受训者在培训结束后，应认真对自己的相关问题进行分析，寻 找原因，明确要转化的培训成果，在工作中加以应用提高，并在必要时，寻求 上司、同事、培训者、人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销 事务部）或者其他人的支持。 第四十一条 受训者的上司负责监督受训者将培训成果运用于公司的日 常运作中，在必要时赋予指导和其他支持，并负责考核培训成果的运用效果。 第四十二条 人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事 务部）应在每一位受训者外训结束后，及时对受训者的培训成果进行确认，督 促受训者建立培训成果应用计划及衡量指标，协助解决成果转换中的障碍，并 定期检查、分析培训成果应用效果，以利于培训改进。内部培训结束后，由受 训者的上司催促受训者建立培训成果应用计划及衡量指标，报人力资源部（生 产管理部综合管理科、营销总公司营销事务部）备案。 第四十三条 公司对于成功运用培训成果改进业绩的员工赋予应有的奖 励，并在以后的培训中赋予优先的考虑，对于受训者未能运用培训成果改进业 绩或者改进不明显的员工赋予必要的反馈，并减少其受训的机会。 第七章培训效果评估 第四十四条 人力资源部（生产管理部综合管理科、营销总公司营销事 务部）负责组织培训结束后的培训效果评估，培训效果包括认知成果、技能成 果、情感成果、绩效成果、投资收益率等。认知成果衡量受训者对培训项目中 强调的原理、事实、技术、程序或者过程的熟悉程度，普通应用笔试来评价认 知成果。技能成果用来评价技术或者技能及行为方式的水平，它包括技能的获 得与学习及技能在工作中的应用，可通过观察员工在工作抽样中的绩效来评估。 情感成果包括对工作多样化的接受、学习动机、安全态度、质量意识和顾客服 务意识等，可通过调查、访谈来进行衡量。绩效成果包括由于员工流动率或者 事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或者顾客服务水平 的改善，用现场观察与记录来衡量。投资收益率指培训的货币收益与培训成本 的比较。收益指公司从培训结束后一年内获得的货币价值，成本包括直接成本 和间接成本。培训成本包括项目开辟或者购买成本、向教师和学员提供材料的 成本、设备、硬件和设施成本、交通、住宿及餐饮成本、培训者及辅助人员工 资、因员工参 加培训而损失的价值、员工的工资福利等。培训结束后的评估要 结合培训人员的表现，做出总的鉴定。也可要求受训者写出培训小结，总结在 知识、技能、行为、态度上的进步，与培训成绩一起进入员工个人培训档案。 第五十二条 培训效果评估的方法包括比较法、集体评议法、个案分析 法、问卷调查法等多种形式。 第五十三条 比较法分纵向比较法和横向比较法，纵向比较法指对评估