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技术类岗位测评与诊断 考评 内容 指标 类型 具体指标 分 值 考核 者 依据 来源 工作 能力 （35%) 独立 工作 能力 (10％) 能独立承担和完成本职工作范围内较大项目的科研设计和技 术工作 (10分) 10 上级 主管 主管 的感 受/ 记录 能独立的完成本职工作范围内的一般性科研设计和技术工作 (8分) 有时需要向上级或同事求救才能完成(6分) 经常需要上级和同事的明确指示才能完成(4分) 创新 能力 (10％) 研究开发工作办法主意多，经常提出新的研究开发方案或建 议，给 公司技术改造、技术革新和研究开发工作带来新面貌(10分) 1 0 对研究开发工作有见解，有一定的成果(8分) 尚能出主意想办法，对研究开发工作提出合理化建议(6分) 研究开发工作中比较因循守旧，创新精神较差(4分) 处事 能力 (10％) 善于及时、正确地解决现场反馈和工作中碰到的重大问题(10 分) 10 能较快地和正确地解决现场反馈和工作中碰到的疑难问题(8 分) 能较快解决现场反馈和工作中碰到的常见问题(6分) 对现场反馈上来的问题和工作中碰到的困难不知所措、无能 为力(4 分) 团队 合作 能力 善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作学习环境，在 集体中 有较高的威信(5分) 5 待人和气，乐于助人，同人相处融洽(4分) (5％) 能与大多数人在一起工作(3分) 个性孤僻容易同人冲突，时常引人生气，别人不愿与他共事(1 分) 工作 业绩 (30 %) 提前完成任务，工作质量突出，产品设计经济适用，有明显的 经济 效益，技术水平出众(15分) 15 按期完成任务，工作质量高于一般水平，产品设计结果合理， 经济 技术水平较高，(12分) 工作质量处于平均水平，一般能完成任务(9分) 15 工作质量低劣，经常出现差错(6分) 工作 质量 守时惜时，解决问题迅速准确(15分) 研究开发工作效率较高(12分) (15％) 有时需要催促，效率一般(9分) 研究开发合作中办事拖拉，经常需要催促(6分) 工作 态度 (20% 建议及 接受他 人建议 (10% 经常提出合理化建议，并且实施后能取得良好的效果 10 有时提一些建议，但没什么效果，往往能听取和执行经理的建 议(6—8分) 喜欢固执己见，不太能听取经理的建议，经常固执己见(0—5 分) 提 交 工 作 总 结 及 开 发 计划 每次都能按时提交总结和计划，并且内容完整、详实、清楚， 使人 能清楚地把握当前工作动态(9—10分) 10 （10% 主管 评语 说明： 1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分； 2、出勤率达到 99％以上为满分，每降低 l％，评分减少分值的 10%, 直至低于 90％为 0 分； 3、研究发展部的经理在根据上述的考评量表对各类开发工程师进行考核 时，应该结合个体排序法或 配对比较法和强制比例法对所有在此岗位上的员工进行评量考核。 注：个体排序法：这种方法也叫排队法，就是把员工按从好到坏的顺序 进行排列。 配对比较法：把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一 次比较时，给表现好的员工记 “+”，另一个员工记 “一”。当所有员工都比较完以后，计算每位员工的 “+” 个数，依次对员工作出评价，谁的“+”多，谁就排在前面。 强制比例法：要求考评结果要符合一定的分布规律。避免考核人的个人 因素而产生考核误差。根据正 态分布原理，比如，优秀的员工占 10％，良好的员工占 20％，一般的员工占 40％，较差的员工占 20％，不合格的员工占 10％。 二、研发类(二) 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依 据 来 源 实际业绩 工作量 按照本岗位的工作说明书上的任务，部门经理根 据每 一项工作工作量的大小、工作的难易程度确定绩 研发部 经理 工 作 记 录 (80％) 效 点，每月完成的总的绩效点作为其工作量。 工作质量 工作质量的衡量，用扣绩效点的方法来实现，部 门经 理根据每项工作完成的质量计算出总的应扣的绩 效点。 研发部 经理 质管办 工作能力 (10％) 独立工作 能力(4分) 能独立承担和完成本职工作范围内较大项目的科 研 设计和技术工作 研发部 经理 主 管 的 日 常 记 录 与 感 受 能独立的完成本职工作范围内的一般性科研设计 和 技术工作 有时需要向上级或同事求救才能完成 经常需要上级和同事的明确指示才能完成 研究开发工作办法主意多，经常提出新的研究开 创 新 能 力 (2分) 发方 案或建议，给公司技术改造、技术革新和研究开 发工 作带来新面貌 研发部 经理 对研究开发工作有见解，有一定的成果 尚能出主意想办法，对研究开发工作提出合理化 建议 研究开发工作中比较因循守旧，创新精神较差 处事能力 (2分) 善于及时、正确地解决