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康家的人才观与经营策略 中国古代有一种培养学者的方式。康先生也聚集了丰富的学者和经济人才。传说康应魁手下有“四大朝臣、八大金刚、三十二护卫”, 即他有四个老相公 (相公是旧时对有成就年轻男人的尊称) 、八个大相公、三十二个相公, 还有许多小相公。那么, 康家是如何使用和激励这些人的呢? 善于用人是康家事业辉煌的重要原因之一。在康氏商业集团中, 员工和老板不是雇主和雇员的关系, 而是师傅与徒弟、老板和伙计的关系。这些徒弟、伙计又大多是康家同宗、同族或同乡之人, 相对外人而言, 知根知底, 自然更令康家放心。 康家选人, 要求德才兼备, 首先重德。因为只有品德高尚、忠厚诚信的人, 才能在商业经营中“铢两不私”, 才能与人坦诚相处, 从而做到上下同欲, 配合默契, 建立起和谐融洽的关系。在重德的同时, 也很重视能力, 尤其在需要技术的行业, 为在竞争中获胜, 康家往往冲破传统, 破格提拔和任用一些人员, 让他们放手从事经营活动。 受康应魁聘请管理航运的大相公石三是孟津人, 其祖上是舵工, 历经河涛风险, 早年父母葬身黄河, 他流落到康店, 给康家当长工。当时康店的寿圣禅寺里, 住着少林寺高僧。康应魁为保护庄园安全, 让儿子和一些少壮长工在禅寺学艺。石三专心致志, 刻苦学习, 几年时间便学得一身过硬功夫。康应魁很喜欢他, 选他做跟从护卫, 每逢外出会客、办事总带着他。随着康家船只和船员增加, 各船上缴的利润差距大, 管理难度大。康应魁慧眼识才, 破格提拔石三和其他几个人建成了航运领导机构——康家船行, 统一调配各船人员、货物, 协调各种关系。石三出任船行老板后, 提出“不惹事、不怕事、聚大帮、联小帮”的方针, 号令各船严格执行。石三亲自押运货物, 到各码头停靠时上岸拜码头, 结交江湖朋友。既做到了船行内部的和谐一致和高效执行, 也恰当处理与各商帮和江湖人士的关系, 使得康家船行在六河之上畅行无阻。 要贯彻执行康家的商业理念, 招聘环节尤为重要。只有保证所聘人员符合自身文化的要求, 能尽快融入到组织中, 才能保证组织文化的永续传承。康氏家族虽然没有组织文化的概念, 但却懂得招募认同自身商业理念的人员, 而不仅仅是优秀的人员。 康家在选拔人员时, 都让他们从最基层做起, 磨练心智、培养经商技巧, 使他们熟悉业务流程, 并沿着组织层次逐级发展。在整个任用过程中, 对员工的考察 (尤其是品格和才能) 从不中断。 康家还把因用人不当造成重大损失的教训加以记载, 告诉后人如果在人员任用时草率行事, 将很有可能导致业务失败。 清末康家失去巨额利润的航运业务, 就是因为疏于考核, 用人不当造成的。大河沉船使康家失去了从事航运赚钱的能力, 漕运业务的停止, 使得康家的收入大大减少。但是这种严重到近乎惨烈的后果是有机会避免, 或者使受损程度减少到最小的, 之所以弄到这个地步, 都是因为用人不当。捻军失败后, 当时被官府和官军凿沉和焚烧的船只, 只要持有效凭证, 就可领取一些补偿。更为重要的是可据此把船打捞上来进行修复, 重新投入运营。由于那时康道兴已殁, 当家人康无逸又正在病中, 就派人去交涉, 由于派去的人办事能力差, 延误了最好时机, 使康家失去了一个重要收入来源。 长期以来, 康家始终把“信”看做为人处世之本, 一是信守承诺, 履诺践约;二是人际之间的互信。表现在用人方面, 就是信任下属, 用人不疑, 知人善任。首先要相信下属的忠诚和能力, 既要委以职位, 又要授予权力;第二, 当下属工作出问题时, 上司要勇担责任;第三, 要敢用那些能力超过自己的人。在整个康家历史上, 家族把这些原则发挥得淋漓尽致。 康家在河南、山东、陕西等地分设了很多栈房 (相当于分公司) , 栈房分高、中、低三级, 高级栈房设在重要城市和黄河大码头上, 如西安府、开封府、济南府等。在经营上, 采用“以点连面, 长藤结瓜, 相公负责, 栈栈开花”的模式。把这么多栈房以及纷繁复杂的事务管理得井井有条, 其根本就是“相公制”。 康家打破传统的宗亲管理或家族管理栈房、田地的办法, 从社会上挑选适应管理各种项目的人选, 根据能力将其分别安排职位。以老相公 (总管) 为首, 老相公对康家的当家人负全责。老相公之下设四大相公, 分工明确, 管理内外事务。其中对外事务又分别由三个大相公负责河南、山东和陕西。分区负责的大相公之下设相公 (各栈房负责人) , 之下又设小相公 (业务人员或重要勤杂人员) 。正是由于康家对员工们的充分信任, 确保他们层层负责、栈栈开花, 在各自岗位上发挥才能, 才使康家的财富如众泉汇流, 滚滚而来。这种管理方式牢牢地把千里之外的资产掌控在自己手中, 就像现在的事业部制一样, 收放自如。康家经过艰难探索, 开创了庞大的家族企业管理模式先河。 在康氏商业集团中, 每个