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绩效管理理论知识学习 一、绩效定义： 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不 同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。 绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理（MBO ）和职责 要求。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体 现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规 章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖 杯等。“绩”、“效”与“薪”、“酬”的关系： 绩效考核内容 绩效考核包括两大部分：1、业绩考核 2、行为考核。现在很多企业都出现 一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业 绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发 展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。 因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别 对待 （右图）： 二、导入绩效的好处 1.促进目标的达成 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期 的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的 绩效考核能帮助企业达成目标。 2.发现并改进问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的 PDCA 循环过程，体现在整 个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、 绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。 3.体现分配的公平 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定 工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起 考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。 4.促进员工的成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共 同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 三、绩效管理的流程 如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我 们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起“制定绩效 计划，设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高” 这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与 辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。 绩效管理： 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计 划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续 循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 如何进行绩效考核： 1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准， 2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则； 3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得 好坏一定要有记录，通过事实和数据说话。 4 、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录如对生产中控记录、 员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。 5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？ 真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于公司的 战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。绩效考核一定要从高 层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。 四、绩效管理中的关键点 要点之一：完整理解绩效考评内容 目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。 当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。一 般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近 管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。 要点之二：科学设计绩效考评指标 通常我们所见到的绩效考评一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”（在一些特 殊岗位，应当将“体”也纳入考评内容），这似乎已经成为天经地义的“规范”， 但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标 体系设计的问题，仅举一例，说明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其 可操作性。 要点之三：合理确定绩效考评周期 所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考评。这与考评的目的和被考评职位 有关系。如果考