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1 Mckinsey 业务流程再造方法 Kai A.Simon Viktora Institute 1 概述 Mckinsey 使用一套基本的指导原则和条件进行流程再造，满足了这些原则 和条件，再造就会取得成功。由于其战略、组织方面的背景，传统上来说，Mckinsey 对组织问题涉猎甚广，比较强调考虑组织问题。公司开发了一套独到的再造方法 论，名为核心流程再造 。Mckinsey 方法论关注的焦点是那些重要的、增加客户 价值的流程和建立这些流程所必须的组织变革。 尽管核心流程再造在概念上分成了 3 个阶段， 但 Mckinsey 强调，实际开展 再造计划时，3 个阶段不可截然分开。而且，这个变革流程是交互进行的，即， 尽管图示上表现为一个线性的流程，实际上并非如此。诊断阶段是发现绩效改进 机会和改进障碍的关键阶段。 2 IT 的角色 尽管 Mckinsey 认识到了再造计划中 IT 分析的必要性，但并不刻意强调这一 点，换句话说，IT 分析和设计并非再造计划的主要目标。Mckinsey 认为 IT 在“业 务流程再造”过程中的不同阶段应扮演的角色如下： 2.1 诊断： 在这期间，要评估 IT 的体系结构、组织与业务需求是否匹配。这一点可以 通过同时绘制流程图和信息流图来实现，同时也会发现 IT 的体系结构、组织方 面应做调整的地方。 2.2 重新设计： 从技术角度对不同流程的设计方案进行评估。包括考虑技术开发、实施方面 2 的投资需求，以及应用 IT 技术消除非增值工作对前置期、运营成本和收益的影 响。 2.3 测试： 测试新流程时，根据流程目标所需对新 IT 系统的性能进行测评。 这个阶 段测试不同技术组件如何单独和协同发挥作用。由于目标解决方案的复杂性和技 术对业务的影响程度不同，这个模拟阶段有时非常重要。 尽管总体而言 McKinsey 接受 IT 有助于在周期、信息流等方面做出实质性 改进的事实，但重新设计 IT 核心体系结构不一定就是流程再造的一部分。 更换新的 IT 系统不是流程再造的主要目标，也不是 IT 系统的目标。 IT 的 价值更多事是通过在保持适度投资前提下，在现有结构中引进新的解决方案从而 改进信息流动和方便使用来实现的。 注意到 IT 在商业领域中日益增长的重要性，Mckinsey 也重新考虑了它所提 供的服务。 从 1998 年的一个信息技术实践起， 商业技术办公室(BTO)，已经 作为一个办公室设在世界各地的虚拟组织建立起来。为了扩大在电子商务市场的 服务， Mckinsey 最近还在这个领域建立了一个业务，称为@Mckinsey 。 3 再造原则 Mckinsey 使用九项再造原则，按时间分成二组。 第一组是一些先决条件， 即在再造前应注意的问题。 第二组是再造过程中应注意的问题。 3.1 再造前： 高层领导准备就绪： 高层领导面对组织变革持开放态度， 理解变革的意义和可能产生的结果， 对取得成功至关重要，是取得成效的主要推动因素。 战略必须推动再造： 经营战略应正确、清晰、可行，这样才可能定义核心流程，使核心流程与经 3 营目标和绩效要求一致。 3.2 过程中： 交叉功能参与： 流程再造团队里必须包含各相关职能单位的人员，确切地讲，是所有会被影 响的职能单位。被选出来的人，应作为项目小组成员，而不是所属职能部门利益 代表。 关注绩效指标： 选择和使用相关绩效指标对于在重要领域取得成功非常关键。绩效指标也必 须与经营目标相适应， 并且必须考虑流程型组织与职能型组织之间的区别。 分析深度： 为了在分析的广度和深度之间取得平衡，既要考虑深入细致分析又要考虑整 体把握。 也就是既要强调点对点的流程分析，也要注意迅速识别关键环节。 可靠的诊断： 再造流程有两种方法， 一种是完全重新开始流程设计，另一种是从当前流 程开始设计，Mckinsey建议使用后者。应该提倡仔细诊断现有流程，以使流程 的重新设计是基于事实的，而忽视现有流程，不做细诊断，就可能仍有改进潜力 和绩效差距未被发现。 绩效影响： 尽管总体而言，再造着眼于长期改进，但在最初的 6-12 个月期间就初见成 效也是十分重要的，这样可以在组织中树立一个好的样板并保持一种成功的氛围。 创造力： 应该重视初期产生的各种想法， 在稍后阶段内测试可行性时，不要有所偏 废。 这类似于开展“头脑风暴” 时收集观点的阶段，要防止任何新鲜的观点被有 意无意地丢掉。 责任归属： 流程的总体绩效必须可以清晰归因于特定因素， 即影响流程绩效的因素应 可识别且可测量。 4 4 再造方法 Mckinsey 再造方法分成了 3 个典型的阶段--诊断、重新设计和执行，每一 个阶段都各由若干步骤和行动组成。 诊断， 1-6 个月；重新设