[12]知识管理咨询工具.docxVIP

知识管理咨询工具 第一节 知识管理框架 第二节 业务流程导向的知识管理 第三节 知识管理评估 第四节 知识共享 第五节 知识管理最佳实践 图 12 -1 典型的知识管理框架 图 12-2 知识管理的关键成功因素 图 12-3 知识管理在业务流程中的重要性 图 12-4 IEM 业务流程模型的应用领域 图 12-5 IEM 一般活动模型及 IEM 知识管理的活动模型 图 12-6 GPO WM 实施模型 图 12-7 公司知识管理的起点及其核心能力的定位 图 12-8 IEM 知识管理一般活动模型 图 12-9 对“应用知识”中的需求角度进行 GPO WM 分析 图 12-10 对“产生知识”中的供给角度进行 GPO WM 分析 图 12-11 与“知识领域”结合在一起的 KM 核心活动“储存”的评估标准 图 12-12 知识管理构建模块的最佳实践方法 图 12-13 与业务流程相联系的最佳知识管理实践方法 图 12-14 人员、流程与 IT 和谐同步 图 12-15 知识管理成熟度模型的八个关键领域 图 12-16 KMMM 五个成熟度级别 个性化 编 码 定位 资源：市场的发展 市场：适应市场状况 核心能力 解决方案的确定，产品的开发 解决方案的实施，产品的销售 竞争优势 灵活、持久的市场地位，隐性知识的使用 例行程序和经验，取决于市场状况的定位 KM 活动 特制的分析和建议 许多快速可靠的基于 IT 的调查 编码：代表迅速、可靠、复用型且基于 IT 的方法 表 12-2 KM 方法与核心流程 个 性 化 编 码 活动 提供考虑具体技术和战略情况的定制建议 通过编码知识的复用提供快速、可靠和高质量的信息 生知识 使用个人专长的灵活、创造性的流程 为范例建档 储存知识 以笔记、会议纪要、项目报告为基础进行泛 文档的准备和修改 泛的描述 传递知识 建立并维持个人接触和人际关系网络；打电 话、非正式会议 根据分类法进行评价和归类，以便相互参考 应用知识 修改特定经验以应对最新挑战 对范例分析结果、演示、检查表、调查问卷的复用/ 借鉴 表 12-3 KM 活动相关角色的参与 个 性 化 编 码 活动 提供考虑具体技术和战略情况的定制建议 通过编码知识的复用提供快速、可靠和高质量的信息 生知识 知识型贡献者 知识型贡献者 储存知识 知识型贡献者 知识项目经理、知识管理工作者 传递知识 知识型贡献者，第一次接触：知识管理工作 者 知识项目经理、知识管理工作者 应用知识 知识型贡献者 知识型贡献者 图 12-17 媒介多样化与沟通的复杂性 图 12-18 GPO WM 实施模型和角色定义步骤 图 12 -19 以业务流程为导向的知识结构开发原则 图 12-20 典型的 KM 工具结构模型 图 12-21 KM 核心任务的相关分类工具 图 12-22 KM 效益树 图 12-23 近年来组织对知识管理的关注 图 12-24 组织对知识管理的描述和定义 图 12-25 知 识管理价值 图 12-26 BP 公司知识管理结构模型 表 12-4 安达信公司的十大经验 （1）领导才能的重要性——愿景、价值观、行为 （2）在战略方面要注意：“知识是用来干什么的” （3）强调使用者的需要：“它将如何改善使用者的日常工作” （4）要为内容专家构建一个网络 （5）要为知识管理者构建一个网络 （6）需要一个共同的组织结构（如内容划分方案） （7）需要一个共同的内容审批和发布模板 （8）需要人力支持（如热线电话） （9）需要灵活的技术平台和协议 （10）强调效用，而无需完美 图 12-27 知识管理的五个关键领域 图 12-28 知识管理流程 表 12-5 知识管理者的评价标准 知识管理活动 完 成 要 求 超标准完成 获取知识 为项目组或部门进行案例总结 在案例总结过程中确认并收集有关行业和 实践的相关信息 传播知识 定期为项目组或部门提供新内容 不断努力提高生产率和质量 表 12-6 知识管理角色 角色 描 述 任 务 知识管理委 是一种战略角色， 要确认、沟通并协调 代表并支持全球所有项目与团队的知识管理活动及创新。由知识 员会 各种知识管理活动 管理委员会选拔人员，包括所有知识管理者，由一名主席管理 协调知识管理 确定知识管理角色、流程、技术要求以及做全球知识管理预算 向公司领导直接报告 知识拥护者 最高层管理者和专 家 代表项目和团队提出知识管理要求 为知识管理活动及进行全球协