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放权，管得少就是管得好 杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。” 乍听此言，感觉有些不可思议，但是深入细想，豁然爽朗： 管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产 生1000%的效果。 有人说，中国的公司一管就死，一放就乱。真是放也不 是，管也不是。有人说用人不疑，疑人不用;也有人说用人要疑，疑人要用。老板到底是相信职工好，仍是不相信员好呢?做老板真是左右犯难。 出于对中小公司老板的理解，笔者总结出两点好多老板不放权的原因：一是不敢放，即对外聘的经理人内心没底，不放心将自己辛辛苦苦打下的江山交到经理人手中，尤其作为本来家底就不厚实的中小公司，实在是折腾不起，担心一旦出现失误可能就会使公司陷入窘境甚至走向死亡；二是不 想放，老板怕失去自己对公司的控制，尚失在公司中的权威，甚至可能会受制于手中掌握大量市场资源的经理人，这对长 期在公司内部出言如山的中小公司老板来说是个相当大的挑战。 那不放权——行吗？要做大的话，不放肯定不行！笔者曾经和一位经销商老板沟通放权这个话题时，他打了个比喻 来说明怎样放权，“放权好像撒网捕鱼，网撒出去了，能不能 收的回来，重点看你手里能不能握住纲”。我个人理解——这个“纲”包括财务、人事、资源三个方面。 在公司内重新开始推动放权文化确实相当困难。但是，一旦推动成功，能让旅游社职工主动思考，怎样做才是对顾客、对自己单位最好的决断。笔者为公司家成功有效地放权提供了十项要诀： 要诀一：不要只问“懂了吗” 管理者习惯性会问职工“懂了吗？”、“我讲的你理解了吗？”。这种情况下，很多对细节还不太懂的职工都会反射性地回答“知道”、“理解”，他们不想就地被主管看扁。 要诀二：明确绩效指标与期限 职工必须认识自己在放权下必须达到哪些详细目标，以及在什么时间内达成，清楚了这些才能有基本的行动方向。放权不是单单把事丢给职工，还要让他理解管理者期盼些什么。 要诀三：放权后也要适时闻问 放权此后不能充耳不闻，等着他把成就捧上来。你能够 不必紧盯人，但仍要注意职工的状况，适时赐予“这儿不错”、 “那样可能会比较好”之类的建议提点。如果任务特别需要“准 时”，也能够提醒他注意进度与时间。 要诀四：为下次放权做“检讨” 每次的放权后，管理者应找职工议论他这次的表现，以 便检讨改良。旅游公司高管也能够让职工描绘自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己察看到的状况，做为下次放权的参照。 要诀五：放权不一定假如大事 即便只是一次再寻常可是的小事，都能够是“放权”，未必一定假如什么大方案、大计划，才叫放权。尤其关于新进 职工，从小事放权起，能够训练他们负责任的态度，也成立他们的自信。 要诀六：先列清单再放权 简单来说，主管能够先列出每日自己所要做的事，再根 据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、有条理。 要诀七：放权的限度要弄理解 有些职工会自作主张，做出一些高出放权的事。因此最幸亏放权时能特别交待“底限”，一旦快触遇到了，他们就应当刹车，这能够防备他们私自跨过界线。 要诀八：找对你打算放权的人 你所指定的人，如果经验多但关于该项任务不擅长或意 愿较低，未必会比经验较浅、居心学习而摩拳擦掌的人适合。 要诀九：排定支持举措 见告职工，当他们有问题时，能够向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分派给职工 时，确定也把权力一同转交。别的，主管要让职工认识，他 们日后仍是能够寻求主管的建议和支持。 第1页第2页