领导自我的变革才能领导组织的变革.docxVIP

领导自我的变革才能领导组织的变革 俄罗斯著名作家列夫.托尔斯泰有一句名言：“每个人都想改 变世界，却未曾想过改变自己。” 凡是致力于组织变革的高管都能在托尔斯泰的箴言中找到一 个好的切入点。多年来加强领导力与促进文化转型的合作经验告 诉我们，组织变革离不开个人变化。简单来说，变革失败往往是 因为员工忽略了一点，那就是他们需要从根本上改变自己。 认识自我并结合组织实际，谈何容易，迈出第一步往往是最艰 辛的。如果你是有心一试的领导，希望本文能助你一臂之力，即 使不是，也希望能激发你学习的兴趣。 组织不变—人变 许多组织行动迅速，从设定业绩目标到实施改革举措，无不干 净利落。无论是要制定新的成长战略还是重组事业部机构，是收 购后的整合还是推行改善运营的举措，这些组织都相当重视改变 原有的系统与结构，制定新的政策与流程。 这些行动是必须的，但并不足以最终实现集体变革。新战略如果 无法改变执行者的根本观念或能力，往往会功亏一篑。 麦肯锡的研究以及客户经验表明，在所有致力于组织绩效变革 的努力中，有一半是失败的，不是因为高管层没有起到模范作用， 就是因为员工一成不变。换句话说，尽管已经设定了变革目标， 但是员工行为还是跟以往别无他样。麦肯锡研究同样表明，如果 能在一开始就厘清普遍观念，那么公司在组织变革方面取得成功 的几率会比忽略了这一步骤的公司高出四倍。 外察与内观 在组织变革中仅仅向外看的公司—忽视员工个人学习以及适 应性容易犯两个普遍性错误。 第一个错误就是只注重业务结果。也就是说，公司将注意力集 中于解决方案的“技术”层面（Alexander Grashow, Ronald Heifetz 以及 Marty Linsky 共同研发的），而忽略了人们在实施 方案时所需的“适应性心理”。 即使有些公司已然知道学习新事物的必要性，但也常常犯第二 个普遍错误，也就是过于专注技能培养。仅仅注重新行为的培训 难以转化为课堂之外迥然不同的业绩。 我们发现了实现组织愿景和目标的最佳方式，是将外察与内观 有机结合。实现组织愿景以及业务目标的更佳方式是，让战略性、 系统性的干预措施和领导者的自我探索和自我发展进行有机整合。 内观指什么？ 内观是检视自身的工作方式，明确什么因素激励着你。员工的 内心世界充斥着他们的信仰、优先事项、抱负、价值观以及担忧。 这些内部元素因人而异，指引着员工采取不同的行动。 有趣的是，许多人没有察觉到自己所做的选择其实是内心以及 大脑活动的延伸。其实，你可以在全然不知是何种内在动力驱动 所言所行的情况下度过一生。但对于要展现强大、高效领导力的 人而言，洞悉自身内心经历显得尤为重要。这是因为不管你知道 与否，这些经历都在指挥着你的行动方式。如今，身兼领导的重 任意味着需要了解你的动机以及其他内在动力。 本文中，我们从两个维度出发，重点关注有利于自我理解的内 观：培养形象意识与培养状态意识。 形象意识 个人形象是每个人在各种环境下习惯性的想法、情绪、期望以 及行为的综合。因此，形象意识就是对这个人的一种整体认知， 这种认知包含了各种常见的性格及其对他人的影响。 在我们提供建议的一些高管身上经常可以观察到基本层面的 形象意识。他们使用标签式的简洁表达来描述自己的形象。他们 总是对我们这样说：“我获得非凡成就”或“我是个控制狂”。 其他高管对情感模式则是诸如“我总是往最坏的方面想”或某些 限制性想法，例如“你谁都不能相信”。其他高管将自己的身份 割裂成两半。最终，他们都喜欢自己如杰奇博士般“好”的一面， 并讨厌如海德先生般“坏”的一面。（这是《化身博士》中的主 人公，白天是善良的杰奇医生，夜晚时化身为邪恶的海德博士， 比喻一个人“善恶共生”） 内在性格是行为的驱动因素，找到该性格的描述方式是一个良 好的开端。然而，现在我们知道，成功的领导者会从更广更深的 层面培养形象意识。 状态意识 状态意识则是你采取行动时针对驱动因素的认识。照一般说法， 人们用“思想状态”这个短语来描述，但我们用的是“状态”， 表达的不单单是你脑海中的想法。状态意识涉及到各种内心体验 的实时感知及其对行为的影响。这包括你当下的观念与信仰，忧 虑与期望，欲望与防备，以及采取行动的冲动。 状态意识比形象意识更难以把握。尽管高管认识到他们在承压 时会表现出消极行为，但他们往往没有意识到的是，他们表现出 消极行为之前早已如此行动。在那时，危害业已形成。 我们相信，未来的最佳领导者能同时展现出形象意识和状态意 识。这些能力能够发展成为实时改变内在状态的能力。这使得你 可以在仍然能够影响结果的时候改变行为，而非事后追悔莫及。 这同样意味着不要对事情反应过度，因为它们能够唤起对过去的 回忆或令你想到未来可能发生的事情。 缩小业绩差距 在组织变革的过程中，员