麦肯锡：中国粮油食品进出口(集团)有限公司-以价值为导向的企业战略规划.pptx

机密 以价值为导向的企业战略规划 中国粮油食品进出口(集团) 有限公司 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) • 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的 角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程 • 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏 感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行 • 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和 业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性 • 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和 技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 我们对企业战略规划的基本观点 1 • 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 研讨会的内容 2 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 研讨会的内容 • 战略规划与价值管理的关系 3 • 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收 益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） • 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个 中的哪一个，结果都相同）最大化 • 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司 未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计 • 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰 的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 战略规划与公司价值创造密切相关 4 资料来源： 年度报告；麦肯锡分析 5 中国某集团似乎在创造价值 净利润 人民币亿元 销售收入 人民币亿元 1994 1995 1994 1995 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 举例说明 1993 1993 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和 市场份额反而会破坏价值 • 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本 • 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) … 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善 • 每股收益 • 收入增长 衡量标准 缺陷 6 1993 1994 1995 投资资本 人民币亿元 461 230 人民币亿元 23 23 投资资本回报 百分比 资料来源： 年度报告；麦肯锡分析 7 530 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 该集团的投资资本回报较低 16 2 -2 经营成本 人民币亿元 109 76 185 138 101 8 6 2 43 25 29 463 514 228 10% 5.0 6.6 利、税前利润 人民币亿元 税项 人民币亿元 销售收入 人民币亿元 营运资本 人民币亿元 税后营业净利润 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 举例说明 - + 142 35 该集团实际上在破坏价值 投资资本回报 经济利润 人民币亿元 9.9 - 12.0 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 8 权重=85% 股权成本 百分比 15% 人民币亿元 461 230 权重= 15% 33% 33% 百分比 5.7% 百分比 10% 百分比 4% -1.0 -2.6 4 67% 4 67% 6.6 债务成本 百分比 4.3 投资资本 资本成本 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 举例说明 15 15 差幅 -5.3 5.0 7.6 7.6 530 X COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报 资本提供者 • 股东 – 国家，省级 或地方政