麦肯锡_著名九大手册之九：工具与方法.pptx

麦肯锡九大手册之九 工具与方法 0 工具与方法 1 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。 B 工作手册 2 麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 .善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 确定某单位精确的市场实际占有 率。该方法可用于分析产品、企 业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益 将产品/企业单位按相对份额和 市场增长率标于矩阵上，建立市 场增长份额矩阵 根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/企业单位业 绩的假设，对公司业务组合进行 评估 分析工具之一：波士顿矩阵 低 相对市场份额 高 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效 高 低 市场增长 金牛 瘦狗 明星 问题 3 4 分析工具之一：波士顿矩阵（续） , 其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投 向问题产品和明星产品 一 , 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额 在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品 高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段 尽管现金流动性强 却可能难以 在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差 低 低 高 金牛 若 个成长中的市场所占相对份额低 意味 相对市场份额 明星 问题 市 分析工具之二：通用电气矩阵 行业吸 引 力 中** C H 高* A B K ( 用通用电气矩阵进行业务组合管理 展阶段的特征。 中 6 一 , 过主观判断。 尽管选择的内外部因素较 多 但基本上都是资源和 不同，而不存在外部环境 的区别，事实上具体企业 层次上的外部环境与整个 按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的 有限扩充 或先撤退 谨慎进入 市场 选择性 补充 选择性 成长 通用电气矩阵也有其不足 （企业竞争力） 保持优势 有限收获 全面收获 减少损失 （市场吸引 力） 低 低 高 高 中 , 分析工具之三：市场吸引力矩阵 步骤 成熟 已收获 困难 已毁坏 成熟 销售增 长率 低 8 分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析 场，找出关键性的市场和具有战略意 义的产品进行分析，据此确定关键成 功因素 将本行业内成功企业与失败企业进行比 较 分析差距及造成差距的原因 差别 运用细分市场的原则分析整个行业市 比较法 , 行业结构 规模经济 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品 9 关键成功因素分析方法在港口行业的运用 腹地连接 营运效率 • 固定成本高，要求大 规模 • 作为一个真正的港口 枢纽必须具备足够大 • 行业分散程度降低可 以保持高回报 • 香港港口业求大于供 带来了高回报(1999 比较法： 比较与本行业成功企业的差距及其原因 行业结构 规模经济 灵活的机制 10 宝供储运有限公司关键成功因素的分析 举例 提供包括实物和信息两方面的物流服务 服务范围涵盖供应链全程 在全国设有 多家分公司从而实现全国的市场覆盖 极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 良好的品牌和市场营销 客户选择/关系 重视人才的招聘与培训 IT能力 并正向 , 11 分析工具之五：波特的行业结构模型 讨价还价能力 行业盈利性 供应商的 替代产品 需求 • 有替换的产品 • 产品的差异性 • 增长率 • 动荡/循环性 供应 • 生产商的集中化 • 进口竞争 • 生产商的多样化 • 固定/可变的成本结构 • 技术机会 • 供应曲线的形状 • 进入/退出障碍 行业链 • 供应商讨价还价的能力 • 用户讨价还价的能力 • 信息市场失效 • 垂直市场失效 分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P) 假设举例 营销 • 定价 • 容量 • 广告/促销 • 新产品/研发 • 分销 容量变化