麦肯锡工作手册-工具与方法.pptx

本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 工具与方法 概述与基本框架 B 有义务归还本文件。 工作手册 0 通维才力式造及 力思有能方创感 能化个种作及灵 的 统 一 这 工 感 长 。 题系何得维灵助生 问而任获思杀会产 决密， 能的扼而的 解缜物都序会反力 于是产士有不， 造 麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑 • 善 常 的 之 。 并 力 创 1 问题 明星 瘦狗 金牛 确定某单位精确的市场实际占有 率。该方法可用于分析产品、企 业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益 将产品/企业单位按相对份额和 市场增长率标于矩阵上，建立市 场增长份额矩阵 根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/企业单位业 绩的假设，对公司业务组合进行 评估 低 相对市场份额 高 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效 分析工具之一：波士顿矩阵 高 市场增长 低 2 问题 明星 瘦狗 金牛 在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投 向问题产品和明星产品 3 若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额 高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以 满足市场迅速扩张的需要。 在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品 分析工具之一：波士顿矩阵（续） 高 低 低 高 相对市场份额 市场增长 高* 中** M 分析工具之二：通用电气矩阵 缺乏无形资产 只有一些无形资产 有关键无形资产 C 新业务 现有业务 凭借现有资产的竞争地位 D G 行业吸引力 H J A B F E L 4 I 谨慎进入 市场 选择性 成长 全力奋斗 有限扩充 或先撤退 选择性 补充 保持优势 减少损失 全面收获 有限收获 按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的 不同，而不存在外部环境 的区别，事实上具体企业 层次上的外部环境与整个 产业层次上的外部环境是 不同的。 该矩阵考察的因素大为增 加，其中相当一部分要通 过主观判断。 尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。 5 用通用电气矩阵进行业务组合管理 高 中 低 中 （企业竞争力） 通用电气矩阵也有其不足 （市场吸引力 ） 低 高 成熟—— 一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实 困难—— 增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难 收获—— 增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了 毁坏—— 增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个 它已经被 现有竞争者毁坏了 —— —— 成熟 已收获 困难 已毁坏 估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释 分析工具之三：市场吸引力矩阵 低 高 集中程度（市场领先者份额） 矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力 高 销 售 增 长 率 果园矩阵 步骤 低 6 运用细分市场的原则分析整个行业市 场，找出关键性的市场和具有战略意 义的产品进行分析，据此确定关键成 功因素 分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析 关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素 7 行业结构 规模经济 腹地连接 营运效率 • 行业分散程度降低可 • 香港港口业求大于供 年HIT投资资本回报 率为16%) 比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分