第六次投资风潮与家电业反变革策略.docVIP

第六次投资风潮与家电业反变革策略 说ＹＥＳ还是ＮＯ 　　技术总是推动变革，而变革往往又催生出一条新产业链和新的商业机会。眼下，两大技术正在推动全球性变革，一是数字技术推动的广播电视变革，一是显示技术推动的电视机显示终端变革。 　　虽然中国数字电视标准尚未出台，最末端的接收设备商（普通意义上是彩电企业）暂时无法做出具体的商业计划，但是面对这场大势所趋的全球性变革，绝大多数的企业选择了左手拥抱着电视机显示终端变革、右手拥抱广播电视变革的策略。可以预见，面对此次变革，说ＹＥＳ的人只会越来越多。 　　著名的管理学者理查德·达维尼曾经这样尖锐地说过：“在商业领域，很多知名公司最终屈服变革，甚至是一些最老练的公司也成为极度消极被动或极度恐慌的牺牲品。” 　　他引用了两个例子来证明自己的观点，“例如，摩托罗拉公司认为可以日后再来对付ＧＳＭ无线技术，所以选择了不理睬策略，结果把移动电话行业的领导者地位拱手让给了竞争对手诺基亚和爱立信。而另一方面，美国电报电话公司ＡＴ＆Ｔ　则过早地投入到了宽带技术的变革之中，以至于公司及其名声都为之付出了巨大的代价。” 　　理查德认为，“导致这些案例的原因很简单：或者是长久以来对变革的威胁视而不见，从而给了变革积聚力量的时间；或者就是他们太积极、太迅速地拥抱变革，浪费了现有资源，破坏了自己的现有优势，却没能获得新的优势。” 　　既然这两个极端都非常危险，那么企业应该如何合理面对技术推动的这些变革呢？他花费了五年时间，对100多个行业领导者在面临行业变革危险时采取的策略进行仔细研究后发现，“成功的行业领导者几乎都不会采取完全忽视变革或十分欢迎变革的极端策略。相反，他们依靠一套混合策略来遏制、缓和，或者在某些情况下迎头痛击变革带来的威胁。” 　　理查德还详细列举了五个反变革的策略，其实，他说的“反变革”确切的意思是“合理应对变革”。这五个策略分别是：遏制、改造、吸收、抵消、废除。（具体阐释请见右表） 　　现在，这两大变革都在早期阶段，不确定的因素太多。但是，作为利益既得者的 未完全成型前就发布将其投放市场的消息。今年年初，索尼中国宣布将下一步推出等离子电视，今年10月，索尼中国宣布与三星建立液晶面板合资公司，宣布将加强液晶电视方面的实力，并加大市场投放。同时，索尼高层一直对外口径都是“并不否认平板显示技术在电视产业中的革命性，而且索尼一直在加大在平板显示电视领域的研发投入”。理查德认为，该手段不仅可以威胁竞争对手，同时也让消费者等待自己的新产品。 　　尽管在平板技术上没有核心优势，但是索尼面对新技术推动的变革，面对挑战者的强烈攻势，采取的这种遏制策略在变革初期或多或少都 给自己喘息的时间，不慌不忙调整应对的战略，并非能用“姗姗来迟”形容这样简单。 　　而且，或许还可以大胆猜测，一向在各个领域都具有自己核心优势的索尼未来也有可能会采取改造策略——行业领导者巧妙改变新的价值主张、新的技术或者新的商业模式，使变革不再对现有的东西构成威胁。尽管目前索尼在等离子与液晶方面有相应的战略合作伙伴，但这种合作关系依然存在不确定性，一旦双方为利益而翻脸，离婚不是没有可能，那么，索尼平板电视将立即受到很大威胁。为减小这种潜在可能发生的危险，还不如研发出自己独占的新技术，来缓解这种新技术威胁。 　　这个猜测并非空穴来风，在索尼的一次新闻发布会议上，索尼总部的一位发言人曾经表示，“显示设备多元化时代已经到来，未来还将出现更多的显示设备，如有机ＥＬ发光显示器件、ＦＥＤ显示器件等新型平板显示技术，今后将与等离子和液晶技术展开竞争。” 　　从这段话中，似乎可以找到印证笔者观点的依据。难道是索尼要继续当全球老大的决心促使其正在显示器件方面研发什么秘密武器来与等离子、液晶平分秋色？甚至盖过后二者，也就是将变革抵消？ 长虹：吸收策略 　　先行者往往具有风险，吸收策略可以使行业领导者避免这种风险，并且既不破坏公司现有的竞争优势和实力，也不用放弃现有的产品和商业模式。作为中国最大的彩电生产企业长虹也面临着传统彩电利润下降与技术变革的威胁，它选择了吸收策略，吸收威胁，早先融入到变革中，但并不放弃现有产品与优势。 　　“长虹的做法是三个意义上的并行并举。”长虹新闻发言人刘海中说。他介绍，长虹在上个世纪80年代末90年代初，就开始致力于数字电视的研究开发，1995年时，长虹就着手研发数字高清电视，并先后参与了中国数字电视国家标准、数字电视行业标准、数字电视播出标准的制定。1998年，长虹数字电视系列产品的研发与生产全面展开。1999年，批量上市的数字卫星电视接收机大批量出口海外。2000年，长虹完成了ＨＤＴＶ、ＳＤＴＶ等产品的开发，并向美国等海外市场批量投放。由于中国国内市场还未成熟，当时长虹对中国国内只进行了技术储备，也就是说，此时可谓是“向海外推介高