员工发展阶段自诊断及领导授权的四种形态.pptVIP

* S3:支持型 本文档共30页；当前第23页；编辑于星期日\11点40分 * S4:授权型 本文档共30页；当前第24页；编辑于星期日\11点40分 * 指导行为 支持行为 四种领导型态中下属参与程度 S1: 指令型 我来决定 S2: 教练型 我们一起谈谈 领导者决定 S3:支持型 我们一起谈谈 我们决定 S4: 授权型 你来决定 本文档共30页；当前第25页；编辑于星期日\11点40分 * 四种领导型态中的共同行为 目标:明确所期望的成果并设定目标 监督:观察和监督任务的进展情况 反馈:给予反馈 本文档共30页；当前第26页；编辑于星期日\11点40分 * 督导过度的后果 挫伤下属的积极性，使下属产生逆反、消极心理 下级觉得不受尊重 扼杀下属的创造性和积极性 本文档共30页；当前第27页；编辑于星期日\11点40分 * 督导不足的后果 下属茫然不知所措，得不到应有的指导 下属放任自流，没有工作标准和要求，也不明白评估和行为标准 领导感到自己非常累，在干着下属该干的活儿 工作效率低下，人际关系受损 本文档共30页；当前第28页；编辑于星期日\11点40分 * 督导适当的好处 帮助下属工作更高效率的完成 员工可以得到所需帮助，并乐于接受 领导管理下属更加容易，减少无效的辅导过程 本文档共30页；当前第29页；编辑于星期日\11点40分 * 优秀管理书籍推荐 本文档共30页；当前第30页；编辑于星期日\11点40分 目标不清晰的时候：认认真真犯错误，辛辛苦苦瞎搅和，明明白白挨批评 D2 D1 D2 D3 指导行为：跟事情有关 支持行为：跟人有关 右拳力量大：做事（理性思维） 左拳力量小：管人（感性思维），人际互动 * 太原 2012-12 管理核心技能提升 本文档共30页；当前第1页；编辑于星期日\11点40分 * 学习目标 当学习结束时，你能够： 掌握与上级有效沟通的意识与方法 掌握判断自己发展阶段的方法技巧 掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点 本文档共30页；当前第2页；编辑于星期日\11点40分 * 上级向下级委派任务 目标清晰 定方案 执行方案 目标不清晰 定目标 定方案 执行方案 从任务到目标 本文档共30页；当前第3页；编辑于星期日\11点40分 * 向上承接任务三要素 承接任务 三要素 本文档共30页；当前第4页；编辑于星期日\11点40分 * 向上承接任务三要素 1、了解Why（接受任务，确认目标）——最后向上级重新确认，以确保没有理解偏差。 2、明确What（做什么，完成的标准）。 3、决定How（怎样达成目标）——现场拟定方案或设想与上级讨论，达成基本共识，以免方案行程后大改。 本文档共30页；当前第5页；编辑于星期日\11点40分 * 对上级：辅佐者 情境（错误的） 会上说没有意见，会后当众表达个人的一些看法 觉得上级做事随意、朝令夕改 不在其位，不谋其政 原则（正确的） 在下属面前，只有职位意见，没有个人意见 以己之长，补上之短 谋上级之所想，成上级之所为 本文档共30页；当前第6页；编辑于星期日\11点40分 * 界定目标，选择对象（领导思维） 我需要达成的目标与结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 授权的目标: 人事兼顾，以事成人 本文档共30页；当前第7页；编辑于星期日\11点40分 * 员工的四个发展阶段 D1—能力弱，意愿强； D2—能力弱至平平，但意愿低； D3—能力中等至强，但意愿不定； D4—能力强、意愿强； 实例：学开车——》得到驾照半年后。 本文档共30页；当前第8页；编辑于星期日\11点40分 * 员工发展的四个阶段 D4 ?D3 ?D2 ?D1 工作意愿 工作能力 会做—执行者 不会做—学习者 发展的阶段是针对特定任务而言 发 展 阶 段 是 针 对 特 定 的 任 务 而 言 的 本文档共30页；当前第9页；编辑于星期日\11点40分 * 诊断员工发展阶段的步骤与要点 明确目标或工作任务是什么； 确定员工在此任务上的工作能力； 确定员工在此任务上的工作意愿； 确定员工的发展阶段。 本文档共30页；当前第10页；编辑于星期日\11点40分 * 1、一位新进员工被要求撰写一份部门采购器材的提议，但是她必须先深入了解这个器材，然后才能对成本与用途做出最恰当的分析与取舍。她觉得这项任务势必会影响到她本来就排得很满的工作计划。 （员工阶段：D2) 本文档共30页；当前第11页；编辑于星期日\11点40分 * 2、 你的工作小组因为公司的重组也产生了一些变动。整体士气降低，工作期限也一再被耽误，这些情况已经引起了上司的关