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管理者的执行力 2010年11月4日 一、执行力的定义及重要性 • 执执行行力力就是企业中间层理解并组织实施的能力。 相对于高层管理者定位于“做正确的事”来说，作 为执行层的中层管理者定位应该是“做事正确”。 相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为 执行层的中层管理员定位又应该是“做正确的事”。 一句话：中中层层管管理理者既是执行者，又是领导者。 他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座挢 梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵 墙，甚至是一把“火药枪”。企业决策层对各种方 案的认可，需要得到中层管理者的严格执行和组 织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱， 与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是 无法实施成功的。 二、执行力不强的“三大”表现 • 执行力不强的三大表现大部分管理者都乐 于布置任务，做决定，但真正有效的管理 者却都擅长使布置下去的任务和做出的决 定得以执行。要改善执行部门、班组的执 行力，就要把工作重点放在这个部门、班 组的管理者身上。可以这样说：一个好的 执行班组能够弥补决策方案的不足，而一 个再完美的决策方案，也会死在滞后的执 行部门、班组手中，从这个意义上说，执 行力是企业管理成败的关键。 四、执行力中的“ 八力 ” • 领悟能力做任何一件事以前，一定要先弄 清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标 来把握做事的方向，这一点很重要，千万 不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力 没少出、活没少干，但结果是事倍功半， 甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过 草率做十件事，并且会事半功倍。 四、执行力中的“ 8力 ” • 计划能力执行任何任务都要制定计划，把 各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表， 一一分配部属来承担， 自己看头看尾即可。 把眼光放在部门、班组未来的发展上，不 断理清明天、后天、下周、下月，甚至明 年的计划上。在计划的实施及检讨时，要 预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作， 而影响了应该做的重要工作。要清楚做好 20%的重要工作，等于创造80%的业绩。 四、执行力中的“ 8力 ” • 指挥能力无论计划如何周到，如果不能有 效地加以执行，仍然无法产生预期的效果， 为了使部属有共同的方向可以执行制定的 计划，适当的指挥是有必要的。 指挥部属，首先要考量工作分配，要检 测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥 的方式，语气不好或是目标不明确，都是 不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的 意愿，而且能够提升其责任感与使命感。 要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我 指挥。 四、执行力中的“ 8力 ” • 协调能力任何工作，如能照上述所说的要 求，制定完善的计划、再下达适当的命令、 采取必要的控制，工作理应顺利完成，但 事实上，主管的大部分时间都必须花在协 调工作上。协调不仅包括内部上下级、部 门与部门之间、班组与班组之间的共识协 调，也包括与外部客户、关系单位、竞争 对手之间的利益协调，任何一方协调不好 都会影响执行计划的完成。要清楚最好的 协调关系就是实现共蠃。 四、执行力中的“ 8力 ” • 授权能力任何人的能力都是有限的，作为管理者 不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己 的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更 要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了 事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己 智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下 属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部 门、班组的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢 磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开 手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属， 就是成就自己。 四、执行力中的“ 8力 ” •判断能力判断对于一个管理者来说非 常重要，企业经营错综复杂，常常需 要主管去了解事情的来龙去脉因果关 系，从而找到问题的真正症结所在， 并提出解决方案。这就要求洞察先机， 未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为 转机，最后变成良机。 四、执行力中的“ 8力 ” •领导力更需提升一个管理者提高完成 任务执行力的过程，其实也就是提高 自身对部门、班组员工领导力的过程。 因为要提高执行部门的执行力，不是 光靠主管一人所能完成的，而是要靠 带领部门、班组所有员工的共同努力 才能完成的。说到底，对上提高执行 力、对下就要提升领导力。 结束 •谢谢！