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项目群和项目组合管理一个文献综述 项目群和项目组合管理标准的实施类型 现在，人们不再把这个项目视为一种特殊的活动，而是将其放在组织的真空中进行执行。经过多年研究、传播及行业应用, 项目群和项目组合管理的相关概念最终被诸多标准化机构采用, 并形成了自己的知识体系。 无论是项目群管理还是项目组合管理, 都是组织项目治理结构的一部分。治理包括以下工作:设置组织目标, 提供实现组织目标的手段, 并控制实现目标的过程。相应地, 组织项目治理包括:设置项目、项目管理以及业务结果方面的目标, 提供组织手段、资源和所需的培训, 控制整个过程, 使其朝着目标的方向发展。 英国项目管理协会 (Association of Project Management, APM) 在其《项目治理指南》 (Guide to Governance of Project Management) 中强调:只有项目组合与组织目标保持一致, 费用合理且高效地交付了项目, 并为主要利益相关方提供了及时、相关和可靠的信息, 才能说项目治理发挥了效力。从这一观点出发, APM定义了四个治理维度, 分别是:项目组合方向的有效性和效率;项目发起人的有效性和效率;项目管理的有效性和效率;披露和报告。 现在, 项目治理的这一框架也得到了项目群和项目组合管理实践标准的支持。然而, 要在组织中实施现有项目群和项目组合管理标准, 问题还很多。其中包括: (1) 这些标准针对的仅仅是项目群和项目组合的执行过程和生命周期, 因此, 仅就“做什么”提供了指导, 而未指导“如何做”。 (2) 这些标准假设了很多组织机构 (例如项目组合经理、PMO、管控小组等) , 但它们并不一定明确存在于组织中, 或者具体实施情况对于不同组织千差万别。另外, 标准中对此也缺少明确的指导。 (3) 这些标准采用了大量工具和技术, 然而却未说明它们最适用的情况并提供相应指导。 (4) 这些标准中涉及项目组合管理的运作方面的内容极为匮乏。 上述问题概括讲, 就是项目群和项目组合管理标准 (战略层级) 与其实施 (运作层级) 之间缺乏联系。因此, 本文要解决的问题就是如何在运作层次实施项目群和项目组合管理标准。 下文首先概述组织中项目群和项目组合管理的实施类型, 然后回顾一下现有的标准。之后, 将现有项目群和项目组合管理标准与现有计划和控制技术结合起来进行分析。在这一部分中, 使用约束理论 (Theory of Constraints, TOC) 和关键链进度安排 (Critical Chain Scheduling, CCS) 进行项目群和项目组合的计划和控制, 并将其映射到现有项目群和项目组合管理标准中, 从而提供了一个从战略层级到运作层级的项目群和项目组合管理集成实施模型。在文章最后, 将简要介绍该模型的优势。 文献总结 1. 群和项目组合管理 对于项目群和项目组合管理, 其核心定义有两个:项目群是具有共同目标的一组项目, 而这一共同目标不能通过单个项目来实现;项目组合是一组使用共同资源池 (resource pool) 的项目。 Blomquist和M?ller指出, 实施项目群和项目组合管理的方式通常有四种, 分别为:仅使用项目群管理或项目组合管理, 两者组合使用或者两者均不使用 (如图1所示) 。 多项目组织同步执行多个 (不相关的) 项目, 但不会对目标或资源进行协调;由项目组合驱动的公司主要专注于资源及其技能或可用性方面存在的约束;由项目群驱动的组织强调的是通过组合多个项目实现更高的目标;而项目组织综合使用项目群管理和项目组合管理 (资源共享, 目标相关) , 以实现其目标。 采用的方式不同, 组织的成功情况也非常不同。Blomquist和M?ller对全球424家组织的项目群和项目组合管理情况进行研究后发现, 综合使用项目群和项目组合管理的组织获得成功的可能性远远超出使用其他三种治理方式之一的公司。这一研究结果证明, 项目群和项目组合管理对于获得好的组织结果来说非常重要。 2. 项目群管理流程再造 项目群管理标准针对的是项目群与组织日常运营的关系, 其核心是通过建立项目群带来收益, 而这些收益的获得, 是通过及时并可能不间断的项目流实现的。PMI对项目群中相互关联、并行发生的两种生命周期进行了区分。“收益”生命周期由收益的分析、识别、计划、实现和转化构成。并行的“项目群”生命周期由启动、基础设施的建立、收益的交付以及结束构成。这两个生命周期一起解决了项目群管理的主要问题, 即对收益和利益相关方的管理。与现有项目管理流程一样, 项目群管理流程利用阶段关卡评审从一个阶段转入下一个阶段, 并需要 (建议) 制定项目群章程和渐进计划, 编制业务案例, 同时以项目群基础设施为出发点, 持续交付项目。 项目群管