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从海利集团的战略调整看企业转型升级战略 海立集团是一家专业生产、销售不锈钢管的有限公司。集团创办于1990年, 现占地总面积200多亩, 固定资产2.8亿元, 员工1500多人。2012年, 实现销售收入6.5亿元, 利税8000多万元, 销售收入比转产第一年 (2001年) 的2000多万元增长了30多倍, 上交税款已跃居化州市民营企业首位, 茂名市民营企业前5名, 集团经过20多年的砥砺克难, 实现了持续快速跨越式的发展。集团先后获得国家农业部“全国乡镇企业创名牌重点企业”、广东省“连续13年重合同守信用企业”、广东省最具核心竞争力企业、茂名市“五十强企业”、茂名市和化州市“纳税先进单位”等荣誉称号。海利不锈钢管被评为“广东省名牌产品”, “海利”商标被评为“广东省著名商标”。 回顾海利集团所走过的历程, 集团之所以能取得如此骄人的业绩, 是敢于面对国际国内经济环境的激烈竞争, 审时度世, 及时调整经营策略, 大力实施企业转型升级战略, 走出一条“破茧突围”、做大做强企业、可持续发展的成功之路。 一、 海利不锈钢管产业发展历程 企业的发展最关键是选对行业和符合市场需求的产品, 特别是必须选择在未来市场有巨大需求潜力的产品。1990年, 海利公司在化州市同庆镇成立, 专门生产螺纹钢、盘元钢等建筑钢材, 经过几年打拼, 逐渐成为化州市轧钢行业龙头企业。但是, 到1998年, 国家对建材生产企业进行宏观调控, 整顿淘汰小型轧钢企业。海利轧钢也未能幸免, 面对被淘汰, 公司领导班子审时度势, 顺应潮流, 果断决策, 实施企业转型升级, 转产国家“十五”规划推广项目的不锈钢建筑装饰用管, 并于2000年12月正式投产, 利用原有车间, 购置制管机、抽光机等设备, 建成10多条生产线, 专业生产高品质的304材质的不锈钢管, 一直以来, 由于品质领先, 得到广大用户的认可和好评, 销量持续攀升。到2001年, 产值就翻了一番, 达2000多万元。转产一举取得成功, 实现了第一次跨越。 2003年, 海利不锈钢管在同行中第一个被评为“广东省名牌产品”, 市场需求越来越大, 集团适时进行产能升级和技术改造, 2005年底, 该公司并购了高州市侨联不锈钢制管有限公司, 2006年, 又在广西苍梧投资成立了“海利不锈钢 (苍梧) 有限公司”, 产能比以前增长1倍多, 达到20000多吨, 实现了第二次跨越。2009年, 又投资2亿多元, 征地180多亩, 兴建新厂房面积达40000平方米, 于2010年10月后陆续投产, 年产不锈钢管设计能力达80000吨, 产能比以前翻两番, 实现了第三次跨越。 在技术升级和节能减排降耗方面, 重点抓好节能降耗攻关, 一是改造旧制管机装置, 拆除原来机台上的两个磨头, 在焊缝口上方增挂两个铜夹, 降低电耗, 每生产一吨管比之前降低耗电12%。二是根据管的大小, 调整抛光机的磨头转速, 减少对蜡和麻轮的消耗, 使每吨管的辅助材料消耗比之前减少了8%。 随着海利品牌知名度的不断提升, 客户对海利五金配件需求的呼声越来越高。2011年, 集团新推出不锈钢五金产品, 现已投产的有不锈钢弯头、不锈钢合页、不锈钢门铰。2012年, 又新增不锈钢膨胀螺丝、不锈钢门锁、不锈钢餐具。今后, 集团将继续充分利用和发挥海利品牌的优势, 做强做大海利系列产品。 二、 以市场为导向,加强企业管理,建立管理体系,是公司发展的保障 一套完善的管理措施就形成一家企业的生命线, 管理能出效率, 能出效益, 能永保企业立于不败之地。受传统观念的影响, 集团成立之初, 完全沿袭家族式管理模式, 这就难以抹掉“小作坊”的烙印, 注定在经济的大潮中折戟。经过几年的阵痛, 集团决策层意识到, 再不改革, 摒弃以前这种管理模式, 集团将难以为继。为此, 集团一方面采取多种方式吸收引进高素质人才, 先后从佛山、重庆等地招聘制管、抛光师傅和高层管理人才80多人, 制定各种管理制度, 促进公司与现代化企业管理接轨。同时集团导入CI企业形象设计, 使企业文化和科学管理有机结合起来。专门聘请形象设计专业机构对公司整体形象进行设计, 建立了一整套CI企业形象标识, 把原先传统生产方式下分散的优秀管理经验和方式, 纳入到现代化的管理体系之中, 进一步明确规范公司行为和员工行为, 树立了良好的公司品牌形象。此外, 从2003年起, 集团公司董事长李儒昌亲自组织建立起ISO9001国际质量管理体系, 把30多个质量指标分解到10多个部门和车间, 建立起严格详尽的质量检验和管理制度, 层层落实责任, 人人头上有指标, 车间实行巡检、台检、抽检制。从原料采购到产品入库, 每道工序严格把关, 决不允许不合格品流入下一道工序。对质量问题实行三级连带责任追究制, 如果工人出现质