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腾讯战略管理 提醒 本文所有观点都是个人思考的结果。请阅读时，注意独立思考。 本微信公众号是一个个人思想的自留地，所有文章都是我个人的“胡言乱语”。 说明 腾讯的今生分析框架来自于张新民老师。 主要从以下七个方面进行分析：1. 看战略； 2. 看经营资产管理与竞争力； 3. 看效益与质量； 4. 看价值； 5. 看成本决定机制； 6. 看财务状况质量； 7. 我的观点和问题。 为了大家阅读方便，我准备分成几篇文章来写。本文从企业战略层面对腾讯进行分析。 分析主要解决以下三个问题：1. 腾讯的企业战略是什么？以及它的变化过程？ 2. 腾讯的企业战略决策机制是什么？ 3. 腾讯的企业战略执行的结果怎么样？ 分析的具体框架如下：1. 企业类型 2. 资本引入战略 3. 企业的股权结构 4. 企业的对外投资（主要子公司） 5. 股东立场 6. 集团管理 企业类型 货币资金：16%。 经营资产：29%。 投资资产：55%。 货币资金可以用于经营，也可以用于投资。按比例来说，企业属于经营与投资并重型企业。 注：经营资产和投资资产的分类是从对利润的贡献的角度出发的。 2021年，腾讯控股的企业资源分配战略上是经营与投资并重。但是我们通过了解企业的发展历程（详见《 【企业分析】腾讯的前世》），以及腾讯的资产结构表（表1），发现2010年是腾讯控股的资源分配战略变化之年，变化的原因是3Q大战，腾讯总办决定企业由封闭走向开放，战略执行的结果就是腾讯的投资资产占比逐年增加，由2009年的6%增加到2021年的55%。 本人认为，腾讯的投资资产在资产结构中的占比还会继续上升。理由如下：1.企业的资源配置战略使然。 2.腾讯的主营业务就是一头现金牛，源源不断地给腾讯输送现金，但是维持现有盈利能力不需要大量资本投入，多出来的这些钱必然要有去处；关于这一点后面的文章会详细分析。 3.腾讯一直保持高比例的货币资金，本人认为不是腾讯管理层的资金管理能力差，而是一种准备，准备下手随时出现的投资机会。关于腾讯管理层的资金管理能力详细分析在下一篇《腾讯的今生之经营资产的管理与竞争力》，关于腾讯近几年的对外投资，大家随便搜一下就知道了。下面是我随便搜索的。 腾讯的业务战略变化过程如下：2010年3Q大战之前，封闭战略，模仿绞杀对手。 2010年3Q大战之后，由封闭走向开放，号称“把半条命交给合作伙伴”。 2012年518变革，公司组织架构升级为事业群制。组织变革服务公司战略。 2013年公司战略是“连接一切”，腾讯深耕的2C业务完成商业变现，同时拓展云计算、金融科技等2B业务。 2018年930变革，七大事业群重组为六大，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群。腾讯历史上第一次出现完全2B的大业务单元。组织变革为公司“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”战略服务。 2019年-至今：消费互联网、产业互联网并进阶段。随着人口红利触顶，国家出台支持产业互联网加快发展，2B业务释放增长空间，腾讯云+产业互联是目前腾讯的战略方向。 资本引入战略 经营性融资：25%。 金融性融资：20%。 股东入资：8%。 利润留存：47%。 企业发展的动力，主要来自经营性融资、金融学融资和股东利润留存。 注：金融性融资是指产生利息费用的负债，包括长短期借款、应付票据、其他金融负债、租赁负债等。 经营性融资，是一种信用融资，没有融资成本。它反映了企业在上下游中的谈判地位。从数据（表2：资本来源）看，腾讯的在上下游中的谈判地位一直不错，一直在免费使用供应商和客户的资金。 金融性融资，从2007年开始才有的，之前一直为0，说明腾讯确实不缺钱，主营业务太能赚钱了。但是2007年开始有了4%的金融性融资，2009年之后开始提速达到13%，2014年之后一直维持在20%以上。本人认为，刘炽平的到来是这一切变化的主要动力。刘炽平来腾讯之前是做投行的，具有强大的资金调配能力，而这些能力是腾讯老管理层所不具备的。 大股东为MIH集团：28.82%。董事：Charles St Leger Searle（非执行董事），lan Charles Stone（独立非执行董事），Jacobus Petrus Bekker（非执行董事）。 管理层持股：8.39%。董事：马化腾（董事会主席、执行董事，8.39%）。 虽然MIH是第一大单一股东，但是并没有投票权，只有分红的权益，所以腾讯的控制权在马化腾及其管理团队手中。 企业的控制权控制在以马化腾为首的管理层手中，腾讯管理的最高决策机构是总办。 股东立场 股东立场有两个，一个是全体股东立场，另一个是控股股东立场，不同的立场对同一战略的结论可能不同。 由企业的股权结构，我们看出腾讯控股的大股东是MIH，但是在《 腾讯的前世》一文股权结构和管理层的变化一节中我们