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从手机到pc,由家电业向i业的突围 17日至18日，以“多重动力、联合创新”为主题的2007年英特尔信息技术研讨会（idf）在北京画展馆举行。自1997年在美国旧金山首次举办以来,每年的IDF都代表了最新的产业趋势及技术。 夏新IT业的策略变化让许多人深感吃惊。就在2006年,李晓忠还宣布夏新掌握了笔记本电脑的众多核心技术,准备投入巨资,希望能够将笔记本电脑打造成与液晶电视、手机相并列的三大业务之一。 “我们发现,笔记本自主品牌推广还有漫长的路要走,退一步,路会更宽一些。”李晓忠一边说,一边欣赏自己手中的手机,表示这才是夏新今后的重点。 李晓忠多次带领夏新力挽狂澜,除非确实看不到希望,他不会轻易舍弃。事实上,夏新的急进急退,正凸显出家电业向IT业渗透的困难所在——不仅品牌难以形成竞争力,而且不能将家电业熟悉的竞争策略直接复制到PC。 而身为海尔集团计算机本部本部长,高以成也专程从青岛赶到北京。高以成表示,他希望看到这个行业里最前沿的技术和最有竞争力的产品,以此认清IT业的未来方向。当然,为了展示实力,海尔电脑不仅申请成为这次峰会的金牌赞助商,而且把全线产品搬到了现场。 事实上,他也许已经找到了家电企业进军IT业的窍门。两年来,海尔一直在开发销售渠道,确立了与英特尔紧密的战略合作关系,并启动商用电脑和农村电脑。与过去处于边缘的状态大不相同,海尔电脑迅速完成了从非主流到主流的“变身”。 两年之前,高以成在商界还是个名不见经传的“小人物”,现在随着海尔电脑的快速崛起,这位36岁的年轻人已经成为IT界的一颗新星。 过去,同行提到海尔电脑仅仅会说一句“just so so”,在他们看来,家电巨头海尔集团涉足PC也许只是浅尝辄止,海尔电脑的市场表现当时也多少验证了他们的想法。 现在许多人开始更正这种想法。2006年第二季度,海尔家用笔记本进入行业前两名;第四季度,海尔笔记本商用与家用系列相加,市场份额在本土竞争者中已经超越诸多传统PC品牌,仅次于联想。 这是一个让其他家电企业眼热的成绩。毕竟,从手机到PC,国内家电厂商以多元化为目的进入新领域大都败多胜少,无论长虹、创维还是TCL,都曾在电脑方面做过艰苦并最终绝望的尝试。 海外市场的渠道 海尔总裁张瑞敏曾说过,他一生有两次睡不着觉:其一是1992年小平南巡之后,其二是1989年全国冰箱降价。但不知近几年来,每天面对电脑,有没有令他失眠,1998年海尔正式宣布进入IT行业,直到2005年,PC带给海尔的只有噩梦。其中的2001年底,海尔集团曾决定放弃电脑制造;2002年3月,海尔3C连锁有限公司被注销。有估计说,那几年海尔电脑累计亏损过亿元。 实际上,这个阶段,海尔在PC上的运营思路基本上是复制家电模式,但这两种产品当时的用途差异巨大,营销方式更有着很大区别:PC市场要求的反应速度更快。而当时的海尔PC业务仍然由海尔工贸系统主持,共享家电渠道。 2003年,不死心的海尔再次进入PC业。吸取了教训的海尔不再独自操盘,而是与台湾IT代工企业宝成集团合资成立上海海成信息技术有限公司,双方各占股50%,利用宝成上游产业资源优势和海尔的品牌效应,共同发展PC业务。原海尔计算机事业部全部并入上海海成。 但不知出于什么原因,上海海成弃用了“海尔”品牌,而“海成”电脑市场反应平平。好在合资双方很快意识到了错误,2005年,海尔向合资公司追加了2000万美金的投入,控制了合资公司51%的股份。海尔与宝成各专其长,海尔团队操盘营销,宝成则负责产品制造,海尔电脑重现江湖。 也就是在这时,高以成接任海尔集团计算机本部本部长,当时他面临着与李晓忠几乎同样的处境——需要一颗炮弹把品牌推出去。海尔电脑计算机本部营销总监周兆林告诉《商务周刊》,海尔电脑拥有的一个最重要资源就是海尔集团的渠道和品牌,但之前利用得并不充分。 在那之前,高以成的职务是海尔集团商流推进本部的本部长,主管海尔全系列产品的国内营销和集团品牌推广工作,对海尔在国内外的渠道策略了如指掌。显然,让他掌舵PC,就是希望首先在渠道方面取得突破。 “做家电的都是从炮灰里爬出来的,家电企业是竞争最残酷的,价格战、规模战、价值战都打了多少年。”周兆林告诉《商务周刊》,海尔让高以成担纲PC业务,意味着海尔集团高层有了一个新的发展思路,按照IT的操作方式进入IT,肯定离别人越来越远,而完全照搬海尔的家电模式也会失败,海尔希望把两个元素结合起来。 众所周知,联想、方正等传统的国内IT厂商也都有着极强的渠道实力,但联想的传统优势集中在IT卖场。高以成上任以后,立即着手改造全国1300家海尔直营渠道,这些渠道可深入五六级城市,通过让这些渠道具备销售PC的能力,海尔电脑拥有了强大的渠道资源。与此同时,海尔电脑利用集团与国美、苏宁,大中形成的深入合作关系,顺利进入庞大的连锁3C渠