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中小建筑企业全面预算管理存在问题及对策研究

引言

在建筑行业快速发展的背景下，中小建筑企业若想跟上行业发展速度，应从内部管理方面入手。全面预算管理从性质上来看，属于内部管理方式。随着企业现代化进程的不断推进，全面预算管理在企业中发挥的作用越来越大，其能够使企业的资源实现更进一步的优化配置，从而达到降本增效的目的。

一、中小建筑企业全面预算管理的意义

（一）有利于有计划性地规划企业的未来

中小建筑企业的施工项目周期一般较为漫长，在战略规划、经营目标方面不够清晰具体。事实上，战略规划、经营目标对中小建筑企业而言十分重要，而中小建筑企业在全面预算的编制阶段能够将战略规划、经营目标进行细分，从而分成多个具有可操作性的短期预算目标、计划，便于企业对这些目标与计划进行落实。中小建筑企业通过计划性规划，可以更加透彻地了解企业的现状，知悉公司未来的发展方向，从而有利于做出更加合理的发展策略[1]。

（二）有利于加强组织内的沟通协调能力

全面预算管理主要包括财务预算、经营预算。经营预算与企业的日常业务有着密不可分的关系，比如材料部门需要进行的采购预算、销售部门的销售预算等，财务预算则主要反映企业方面的资金状况，比如预计现金流量表可以反映现金的流入与流出，预算利润表可以反映企业预算过程中的经营成果。由此可以看出，全面预算管理和企业经营活动的多个方面有着紧密的联系，中小建筑企业开展全面预算管理，能够增加部门之间的沟通交流频率，使其为了完成共同的大目标而自觉地配合其他部门，形成有效的沟通协调能力[2]。

（三）有利于加强控制与监督工作

中小建筑企业的管理人员尽管无法实现实时到施工现场监督控制施工进度，但是可以利用预算管理，使其的远程控制功能得到充分的发挥。中小建筑企业预算管理委员会办公室在执行预算时利用实时监控，将预算执行部门实际得到的经营结果和预算目标进行对比，查看二者是否存在差异，若二者存在差异，应第一时间告知管理人员，并且尽快地要求有关人员探寻造成目标偏离的原因，从而根据原因找出解决措施，同时吸取教训，避免以后再犯，在二者没有差异时，企业也可以研究新的发展机会，从而促进自身更进一步发展[3]。

（四）有利于进行全面准确的考核评价

中小建筑企业开展全面预算，经营目标在经过预算分解后，具体的工作任务会下发到各个部门的每个岗位中，员工知悉自己的任务后，会自觉地完成任务。中小建筑企业找准合适的时机地点对员工展开动态性的考核，并对员工进行评价，根据考核评价不仅能够激励员工更好地完成任务，也能够为管理人员在制定企业战略目标工作提供一定的参考。

二、中小企业实施全面预算管理中存在的不足

（一）未对全面预算管理形成正确的认知

大多数中小建筑企业的管理人员是从业务岗位、技术岗位所升迁上来的，这些管理人员由于并非管理专业出身，加之没有深入地了解全面预算管理，因此往往对全面预算管理未能形成正确的认知，不够重视全面预算管理的开展，甚至错误地认为全面预算管理的开展是毫无意义的。由于中小建筑企业中有的管理人员忽视全面预算管理，因此企业整体不重视全面预算管理工作，只让财务部门负责开展全面预算管理工作，其他部门的人员则不参与到其中，导致预算编制和执行之间无法连接在一起，造成全面预算管理工作失去了原本的意义[4]。

（二）预算编制缺乏合理性和科学性

预算编制之所以缺乏合理性与科学性，其原因主要表现在以下几个方面：

首先，部分全面预算编制人员具有非专业性。不论是预算目标制定还是预算指标体系设计，均受预算编制人员专业性的影响很大，预算编制人员的专业性越强，预算目标、预算指标体系的合理性越高。经营目标、预算目标二者应当紧密地连接在一起，以便制定系统性预算指标体系，使该体系在企业经营管理活动中发挥有效的作用。中小建筑企业由于自身对专业性财务人员的吸引力不足，较为缺乏财务人员，因此预算编制工作往往由非财务专业出身的员工所实施，非专业性的员工开展的预算编制在科学性、合理性方面存在明显的不足。

其次，制定的预算目标缺乏合理性。编制预算目标基于年度经营目标所建立，而设置的年度经营目标应与企业战略目标紧密关联，并且联系企业的实际资源，但当前很多中小建筑企业没有做到这一点，不仅导致预算目标出现不合理情况，甚至还会出现部分企业不设置战略目标的情况，制定的年度经营目标、预算目标具有极大的随意性。

再次，预算编制的信息量不够充足。全面预算对分解量化的年度指标进行充分的运用，以此来制定两大目标，一是季度预算目标，二是月度预算目标。由于有的中小建筑企业仅让财务人员负责预算编制工作，而财务人员受自身岗位的限制，掌握的企业整体信息较为片面，不能全面的知悉企业在建筑行业中的各种情况，在不全面的信息下进行预算编制工作，会造成编制预算目标不符合中小建筑企业的经营实际[5]。

最后，预算编制同样缺乏科学性。科学性的编制