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家乐福和雀巢的VMI

引言

从雀巢与家乐福的VMI供货商管理库存系统的应用情况来看，如果信息的运用与电子

商务知识单纯的将既有作业电子化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意义

并不大，只有针对经营的本质做改善，才能产生加大幅度的效益提升。

一、背景介绍

雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(HenriNestle)设立于1867年，总部位于

瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全

球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食

品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。台湾雀巢成立于民国72

年，为国内最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡、

即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销

售通路主要包括现代型通路(特别是量贩店)、军公教代送商(23家)与专业经销商(14家)，以

及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等通路。

家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，设立于1959年法国，全球有9千零61家

店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头拥有23店。

1、雀巢与家乐福的关系现状

雀巢和家乐福县有关系只是一种单纯的买卖关系，家乐福是雀巢的一个重要客户，家乐

福对买卖方式具有充分的决定权，决定购买的产品种类及数量，雀巢对家乐福设有专属的业

务人员。并且在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的

同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI方式联机的推广计划，而雀巢的VMＩ计划也打算

以EDI的方式进行联机。

2、雀巢与家乐福对于VMI供货商管理库存系统的认同

雀巢与家乐福双方都认识到VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货

商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而是及销售的需求则是供货商

依据由零售商提供的每日库存与销售资料并以统计等方式预估出来的，整个运作上通常由供

货商用一套管理的系统来做处理。

这样的做法可大幅缩短供货商面对市场的响应时间，较早获得市场确实的销售情报：降

低供货商与零售商用以适应市场变化的不必要库存，在引进与生产市场所需的商品、降低缺

货率上取得理想的提前量。这种理想的运作方式在现实中却可能会因供货商与零售商的价格

对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难实施和运用。

3、雀巢与家乐福达成合作的意向

雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(EfficientConsumer

Response，有效客户响应)方面的推动都是不遗余力的。1999年两家公司签订协议决定在ECR

方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被只是进行供货商管理库存（VMI，Vender

ManagementInventory）示范计划，并要把相关成果移转至其他厂商。台湾雀巢也积极开始

与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标是：增加商品的供应率，降低客户（家

乐福）库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。

二、VMI供货商管理库存系统实施

1、VMI供货商管理库存系统的前期计划阶段

（1）确定计划范围

首先，确定计划的时间。整个计划主要是要在一年之内，建立一套VMI的运作环境并

且可以顺畅的不断执行下去。具体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善

阶段。第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指标或评估表

（Scorecard）、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后

续的半年，以先导测试方式不断修正，使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指标不断寻

找问题并加以改善，一直到不需人工介入为止。

其次，确定计划的人力投入。在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职

的对应窗口，其他包括如物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。

其三，经费的投入。在家乐福方面主要是建置EDI系统的花费，没有其他额外的投入；

雀巢方面除了建置EDI外，还引进了一套VMI运作模式及系统，花费了约250万新台币（约

合60万元人民币）。

（2）确定计划目标

计划目标主要是建设一套可行的VMI运作模式及系统，而且还要依据自行制定的评估

表以达