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公司管理提升的意见或建议内容5篇

公司管理提升的意见或建议内容1

在鞋材网布、运动服装面料行业充当“寡头”，甚至于垄断这个行业。本

文将主要侧重于内部管理方面，关于外部的运营战略请详见其他篇章。

兵法有言“水无常形，兵无常势”，如果用现代的视角来看待，意思就是

说外部的宏观经济形势、产业**是变化不定的，行业的竞争也是动态的，瞬息

万变的。其实，如果从微观的角度来看，企业也类似于一个微观的内部市场，

包括员工之间，上下级之间，部门之间，甚至于整个集团的不同子公司之间的

协作配合，都涉及到很多动态的因素。因此，可以说企业的内部运营管理也是

动态的，也是时刻在改变的。那么，是不是就因为它是动态的，我们就难以去

管控它，难于去协调它，难以去整合它。不是的，就像外部的市场竞争都要遵

循一定的经济规律（例如价格机制，供求原理）一样，内部的管理也是有特定

的章法可循的。衡量一家企业内部管理的层次高低，主要的参照因素就是公司

的流程优化、内部的**和用人标准、**的责权划分、管理者的心态以及执行

力，下面将主要围绕这五个方面进行阐述和分析，并提出些许浅薄建议，如果

里面有言辞过激、脱离实际或者偏颇之处，还望董事长能见谅包涵。

一、公司的流程优化

如果我们把公司的业务订单系统比喻成一个动态环，那么围绕着这个动态

环所进行的一切运作过程，就构成了流程。像我们这种大型织造企业，流程的

主轴无非就是把外部客户的订单转化成内部的订单，然后对这个内部订单系统

进行纵向和横向分解，分解成多个环节步骤，最后又把这些环节以最快最短的

时间衔接起来。

现如今，网布织造行业竞争之激烈，远甚于之前任何一个时期，表面看起

来，似乎我们公司目前的主要竞争对手是达盛、华宇、德兴乃至**外的其他网

布供应商。其实不然，将来的企业竞争将不再只是单一企业与单一企业之间的

竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。现阶段的**运动

鞋服行业，除了李宁、安踏优势较为明显之外，其他的都还处于“**混战”的

品牌操作阶段。因此，未来的运动产业将会面临更大程度的**，并将通过融资

兼并，整合出几家超级运营商，垄断着主要行业资源，实行轻资产运营模式，

侧重于研发设计，品牌打造，供应链管理，把制造环节以贴牌形式外包。到

时，处在供应链上游的材料商们拼的就不仅仅只是谁成本更低，谁报价更有优

势，谁质量更可靠，而是谁的产品线更新速度最快，谁的订单服务效率最高，

谁的供应链管理能力最强。

所以，现阶段我们不仅要迅速扩大产能规模，大力推行材料、工艺和概念

的创新，还要对现有的业务流程进行不断的优化改造以突出企业的核心竞争优

势和差异化策略。

（一）品牌业务流程优化（针对业务及市场大货）

以外部市场订单为导向，以自身供应链为枢纽，消化外部订单，转换成内

部订单，建立内部订单系统。业务员以及市场方面，接到客户大货订单并经各

自业务小组负责人审核之后，以ERP软件为输入端口，第一时间转换成内部订

单，进行**的订单编号。针对四大生产厂区，集团可以设立一个生产**中心，

全面负责成品生产调度，制定生产计划指令，以做到合理分配机台，充分发挥

生产潜能。从外部订单的承接到生产落实，期间包括接单，制单，审单，成

品、坯布盘查，再到生产中心**排单等多个环节，这些都属于可控环节。因

此，我们要求对这每一个环节进行全权掌控和时间压缩，每一个流程的停留时

间都要精确到时刻甚至分秒。业务员每天可通过ERP系统实时查询各自权限范

围内的订单进度，如果某一个流程出现了异常，停留时间太久，就要马上打电

话过去给相应的负责人进行催促、查询，直接缩短了异常情况的反馈时间。所

以，随着内部订单系统的不断完善，我们要求业务员不仅对外能进行市场拓

展、订单承接，**也能发挥各自的订单维护职能，实时**订单进度。

另外，业务部每天的异常问题反馈，有很大一部分是出自染整环节，特别

是色差、缸差，排染进度赶不上交货期。染整环节的可控性一旦薄弱，将极大

地削弱公司产品的竞争力，并造成品牌形象受损。集团新建的染厂根本满足不

了目前的染整需求，而且初始运行还需要很长一段磨合期，不可能短时间内就

能运转良好。因此，前期应该侧重于染整技术的研究，操作管理的规范化，为

后来的规模化复制打下基矗如果我们自身的染整规模足够庞大，那么成品的质

量管控权将掌握在我们的手里，必要阶段甚至可以考虑再成立一个染整**中

心。

总而言之，我们要尽量加快可控性较强的生产环节进度，提高订单反应能

力，缩短异常反馈时间，把工作重心转移