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制造企业全面预算管理存在的问题与对策

全面预算管理是企业内部管理控制的主要方法之一，它推动着现代企业的快速发展。这一方法源自20世纪20年代，在美国的杜邦、通用电气以及通用汽车公司产生之后，很快被大型工商企业所热衷。全面预算管理通过对企业的人力、物力、财力等各种资源的分配、考核、控制与监督，让企业在后续的生产经营活动中能够持续发展，实现企业战略目标。全面预算管理不论在财务管理还是在内部控制上都极具重要性，在现代企业的发展规划和生产经营中都扮演着极为重要的角色，涉及了企业经营战略的方方面面，在企业内部管理控制中发挥着核心的作用。全面预算管理依据企业的实际需求从整体上对企业的资源进行合理分配，从而对作业的协同、战略的贯彻、价值的增长、经营的方针等方面提供有效的支持。为此，为提高制造企业的生产经营效率和内部控制管理的成效，运用全面预算管理工具已经越来越成为企业所乐于接受的一种管理方法了。

一、制造企业全面预算管理的关键点

（一）预算管理体系的完善程度

全面预算管理体系囊括了预算管理活动的方方面面，从预算的编制，到预算地执行，执行后的考评等，预算管理体系的完善程度很大程度决定了预算工作的成败。一个企业的体系越完善，说明这个企业开展全面预算管理的基础环境就越好，相当于起点就较高，代表着预算能够正常运作的可能性就越大，对企业发挥的预算管理作用就会更加明显有效。尤其是将企业的战略导入体系中来，使两者相结合，不仅可以使全面预算管理从编制到控制都有理有据，降低盲目性，还能将全面预算管理提升到战略高度，明确全面预算管理的意义。

（二）全面预算管理的执行控制

预算的执行控制环节是全面预算管理最重要的核心部分，是全面预算目标实现的必要保证。以预算为前提，企业在执行预算实施组织一系列生产经营活动时，又通过过程监督、信息反馈，发现预算偏离实际过多时，及时分析找出原因，合理调整预算，保证预算能够持续执行下去。所以说，预算的执行控制环节在整个全面预算管理过程中起着至关重要的作用，尤其是预算的执行程度更是重中之重，没有执行，全面预算做得再完美无疵也是纸上谈兵。

（三）全面预算管理的考核

预算执行过程及结果需要考核来支撑，考核是预算管理中不可忽视的重要部分，它是不可或缺的。合理有效的考核能够促进企业更好地达成战略目标，顺利地实施企业的全面预算管理工作，实现企业价值最大化。适当的考核能够提升预算参与者的积极性与主动性。另外，通过考核，企业可以比较直观地发现预算过程中的问题所在以及实际偏离预算的差距所在，进而改进、修正，有利于预算的可操作性，从而又保证了预算目标能够顺利实现。

二、制造企业全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理存在认知不全，不够重视预算

在日常的工作中，不仅仅是制造企业部门负债人甚至是领导层并没有认识到全面预算管理的重要性，做预算只是在例行公事，片面地认为全员全面预算就是财务部门的工作，其他部门的任务就是按财务部门的要求提交一些相关数据，至于是否准确，是财务部门该核对的工作，这样的认知和态度，使得预算成为财务部一个部门的工作。预算数据只靠财务人员或依靠经验或参照历史数据判断其合理性或者准确度，但是实际运营是在不断变化的，数据也不是一成不变的，工艺会也会随着需求不断变化，这样做出来的预算与企业经营管理显然不匹配。因此，企业将预算的重心放在了数字上，使得预算与企业运营管理相悖，编制预算就是在做无用功，实际并没有参考意义，预算偏离实际过多，导致管理层甚至是预算参与者越来越不重视预算。

预算管理作为管理会计中的一种工具，由于对全面预算管理认识不足，大多数企业并没有设定专门的预算管理人员，缺乏相应的运用经验和专业人才，都将让企业在全面预算管理活动中大打折扣甚至是让预算流于表面形式。而编制预算中的人员业务水平也不尽一致，受到外来压力干扰且主观性强，忽略实际情况，大大降低预算的可靠性。

在当今的信息时代，预算编制的软件丰富多样，各种表格函数能将编制预算的人员从繁杂的统计汇总找差异的工作中解脱出来，将编制重点转移到其他领域，如核对基础数据保证数据真实可靠等方面上来。但是因为预算编制人员对信息共享掌控不同，使得编制出来的预算结果及准确性也往往不同。同时，预先设定好的预算格式做出来的预算数据也往往不能适用于不断变化的运营数据，在实际运作中也会不断失去指导意义。

（二）预算与实际脱节

目前，许多制造企业将全面预算管理的具体工作都放在财务部门，由其他部门配合财务部门完成相关工作。在财务部门完成相关全面预算后，再上报上级部门批准。在实际运营过程中，制造企业的全面预算往往过于形式化和表面化，财务部门制定全面预算时，其他部门大多不能将其真实、科学、合理的相关数据提供到财务部门，或者认为全面预算工作是与自身无关的事项，匆匆提供潦草数据完事，最终导致财务部门获取的数据并不能直观