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PMI-ACP敏捷项⽬管理11——理解团队绩效

⼀、为什么要做团队绩效

评估软件是困难的，因为所有新业务问题开发解决⽅案，其固有风险发⽣变化的概率是极⾼的。尽管如此困难，软件公司

依然需要⼀种⽅法去投标项⽬并且估计可能的预算。因此，很多聪明⼈的⼴泛研究这个课题，寻求解决⽅案。

最流⾏的解决⽅案之⼀是软件估算模型，称为COCOMO。COCOMOⅡ模型有7个输⼊变量的加权因⼦，其中⼀个就是⼈员因素，还有⼀个

是⼯具与流程因素。经过对模型的研究和分析，在计算软件项⽬的最终成本时，⼈员因素的影响⽐流程重要10倍多。对照敏捷宣⾔个体和交互

胜过流程和⼯具，可以看出，⼈的交互相对于流程和⼯具作⽤更⼤。如果⼈员优秀，即使流程很少或者没有，也可以成功；相反，如果⼈员技能

不⾏，或者团队不能很好协作，及时拿到业界⼀些最好的流程，项⽬也经常会失败。作为团队领导，我们应该聚焦于⼈的关注，从⽽提⾼团队的绩

效。所以，如何做好团队成员的激励，成为影响团队绩效提⾼的⼀个重要因素。

⼆、团队激励

团队激励是⼀门艺术，若使⽤得当，则会⿎励团队朝着正确的⽅向持续前进。为了形成团队的合理，需要充分了解每个⼈的需求，从团队的⾓度考

虑有效激励。每⼈的需求是不同的，作为团队领导者，可以通过访谈和观察去发现每个⼈的需求。⼀旦进⾏了充分的调研，我们就能考察个⼈诉求

是否可以和项⽬计划相吻合。

绝⼤多数项⽬都能够将个⼈的⽬标融合到项⽬的⽬标中去。此外，阐明项⽬对整个公司的意义和重要性有助于激发团队，

如让项⽬发起⼈描述下⼀个项⽬的成功的意义和愿景。组织的⾼层⼈员通过电话或邮件的⽅式表达组织对项⽬的期待，这

样会让团队成员觉得⾃⼰所做的事情很有价值，正在承担重要任务，这也是⼀种有效的激励团队实现⽬标的⽅式。

在敏捷中，团队对项⽬的结果共同负责，所以奖励应给予整个团队⽽不是针对个⼈，过于针对个⼈的奖励容易破坏团队的

⾃组织特征。

三、适应性领导

适应性领导指根据团队的不同阶段采⽤不同的领导风格，有时也可以理解为情景领导。根据塔克曼理论，团队的形成会经历以下五个阶段：形成、

震荡、规范、成熟、解散如下图

塔克曼理论.png

这五个阶段通常按顺序进⾏，也有可能出现阶段逆转或者阶段跳跃。阶段的长短取决团队的活⼒、团队规模和团队领导

⼒。

根据保罗赫塞(Paulhersey)与肯尼思布兰查德(Kennethblanchard)的情景领导理论，领导者风格在团队不同的阶段也要改变，主要如下：

领导的效能取决于下属接纳领导者程度

领导者所处的情景随着下属的⼯作能⼒和意愿⽔平⽽变化

领导者根据下属的具体特征确定适宜的领导风格

情景领导.png

在团队⾏程的早期，敏捷团队的领导者需要直接协助项⽬活动，也可以给出⼀些要求来协助团队成员识别问题。

当团队进⼊震荡阶段，通常会有很多分歧和冲突。在这个阶段，领导者需要担任教练的⾓⾊，帮助成员解决冲突。当

然，适当的冲突是有益的，所以我们不应该过多的插⼿团队内部事情。很多时候，要允许争议产⽣，但是要确保冲突

不要升级。

当软对处于规范阶段的时候，意味着团队已经基本上可以⾃⾏管理了。但是这并不是说在这个阶段领导者就可以放任

不管了，相反，领导者需要充当⽀持者的⾓⾊，发挥辅助作⽤。

当团队处于成熟阶段的时候，团队是⾃治的、被授权的、提现了⾃我管理的⾃组织理念。作为领导者，下需要给出正

确的⽅向性的引导，对于好的绩效定期认可。给团队安排⼀些⼯作或设置⼀些挑战，让团队⾃⼰发挥处理，那么这个

过程中团队也会犯错，也允许他们⾃⼰处理，因为犯错的过程本⾝就是⼀种成长。

当团队处于解散阶段的时候，每个成员需要被释放。作为领导者，要协助安排好的团队成员的去处，不能让团队成员

感知到⽆家可归。

以上是从理论上定义的团队⾏程的阶段及每个阶段的领导风格。在实践中，有时候会与此不同，这根团队成员本⾝以及成员之间的关系等因素有关

系。我们⽤这些标准的模型提前觉察到团队处于某个特定阶段的表象特征，以便采⽤合理的领导⽅式。

在敏捷中，适应性领导很多场合也成为仆⼈式领导。仆⼈式领导的说法可以追溯到罗伯特K格林⽴夫(RobertKGreenLeaf)在⼀篇⽂章中，指

出仆⼈式领导是献⾝于他们的公司和⼯作，是为他们同事、团队和客户服务的管家。在⼀个⾃主管理的团队中，