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工程项目成本管控问题及应对措施

方案

问题盘点

一、难以控制的工程项目成本

(一)〃三边〃工程，工程成本难以控制

随着新的一轮投资高潮来临，投资方想早日获得投资效益，往往采取边办

理报批报建手续，边进行施工图设计，边进行施工的〃三边〃工程。施工企

业为拿到工程，也只能全面接受业主提出的条件进行施工。这种〃三边〃

工程对于施工单位来说，项目成本很难掌控，更不要说编制可行的施工组

织设计方案，只能采取有条件就干，没有条件就等，往往是干干停停，有劲

使不上。人员多了，机具多了就可能窝工、闲置，少了又不能满足工程进度

需要，业主又不承担停、窝工损失，一旦具备施工条件,业主要求施工企业

不惜成本突击抢进度,使工程成本进一步加大。如冬季施工抢进度,按规范

不能施工的,业主要求打破常规也要抢进度,不得不采取保温防寒措施进行

施工，达到确保工程质量，业主往往也不支付此部分的成本。夏季高温为抢

进度，施工企业也要付出高额成本等等。

(二)材料价格波动，工程成本难以控制一个大型工业项目的上马，会引起

当地建筑材料的大幅升高，投标前是一个价，中标后又是一个价。对于造

价包干项目，业主也不给予调整材料价差，当地材料商哄抬物价，特别是

地材，此部分材料商垄断砂、石、砖供应，施工企业不买也得买，造成施

工成本升高。

（三）指定工程劳务分包，工程成本上升

在工程劳务分包上，原则上是采取招投标方式，选择合格分包商。在实际运

作时，一是当地农民以占用他们的土地及他们要吃饭，要生存为借口，强制

要分包土石方等零星工程施工，且价格不低。二是业主及监理等单位打招

呼要求分包部分工程给其亲属朋友，价格也是高于正常分包价格且工程款

还必须及时支付。施工企业往往无可奈何，只能照办。

（四）设计变更含在合同包干价中，容易造成工程成本升高

一些业主单位在招标文件中已作规定，工程造价的百分之几的设计变更含

在总包价格中，或单位工程每个设计变更，现场签证在5000元之内的不

予调整工程造价，一个工程干下来，设计变更累计金额惊人，但由于受此合

同条款限制，施工企业付出的成本无法收回。

（五）进度款支付不及时，造成资金成本过高许多工程是没有预付款和备

料款的，进度款支付比例过低，在70%左右，且不及时支付。月进度审批

时，审减额过高等原因，造成施工企业资金成本过高，一些业主还将进度款

以承兑汇票方式支付，为支付民工工资及材料款，只能贴现又造成一定的

损失，增大了资金成本。

（六）工程完工，迟迟不办理竣工结算,造成工程成本加大

工程完工后，业主迟迟不进行交工验收，拖延工程结算，施工企业工程技术

人员为办理交工及竣工结算时间往往超过干工程的时间。一些项目为抢进

度，业主供的主材在施工时串用比较严重，结算时又要求进行材料核销，并

且是各子项工程分别进行核销，超领要罚、不领又要扣，由于串用手续不清

业主也不予认可。结算审理时，业主与施工企业有争议部分，由于施工企业

耗不起往往不得不做出让步,造成工程成本加大。

（七）工程尾款清收困难，清收成本加大

工程尾款清收是最令施工企业头痛之事，经过千辛万苦把竣工结算办回来，

在回收工程尾款时，业主又用种种理由迟付工程款，既使给工程款往往采

取打折让利，或是用旧汽车、物质，高价抵给施工企业，再次增加工程成本。

二、忽视工程项目质量成本管控

三、对成本管控的重要性认识不足

四、忽视〃工期成本〃的管控五、成本管理体制不够完善成本管理体制中

包含着施工前计划与施工过程中的控制两个方面，施工企业的成本管理贯

穿着整个施工的全过程。然而，当前大多数施工企业的成本管理只包括实

际运用的成本进行记录与核算，许多施工项目成本一直到施工项目结束之

后才能够反映出来，这就使得企业无法及时对工程的数据进行收集处理与

传递，就没有办法对成本的相关管理信息进行分析，从而对成本管理中产

生的各种问题也无法发现与解决，就很难采取及时有效的降低成本的措施

对成本进行管理以降低企业的经济损失。由此可知，成本管理体制的不健

全，对成本管理没有做好事先的计划，建立健全的成本管理体制，导致施工

企业无法对成本管理进行系统性管理,就无法实现企业成本管理的切实有

效性。

六、项目地域分布跨度大、施工周期长

由于项目地域分布跨度大，施工周期长，公司很难全面、及时地对项目的成

本管理情况进行有效监控。

七、项目成本涉及面广

由于项目成本涉及工程施工管理中的进度计划、合同管理、材料费用、机具

费用、人工费用，工作量非常大，核算的时效性和准确性都无法满足工作的

需要。

八、项目施工可变因素多由于项目施工的设计变更、施工变更等可变因素

多，造成公