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从硬币的两面看项目股份制文｜贺灵童鲁班咨询咨询顾问

每个硬币都有两面，项目股份制优势的另一面会是什么？

项目是建筑企业最基本的作战单元，项目管理模式将很大程度上影响项目最终的经营成果。近些年，我国建筑业市场增长飞速，施工企业也在不断探索新的管理模式提升管理效益。

直营制？承包制？股份制？

长期以来，建筑业项目管理模式主要是法人管项目的直营制，或者项目中标承包后，交由项目经理来管理，也有大行其道的挂靠模式，项目本身是由外部的项目经理带来的，只不过借用了一下企业的资质资源。

直营制也称为法人管项目，是指与项目资源调配、经营管理的诸多权力均集中在企业总部，项目经理仅拥有生产指挥权。然而项目管理是一项复杂的管理工作，项目的进度、安全、质量等问题都需要进行现场管理，且项目现场具有复杂性、动态性、多变性的特点，项目信息数据海量，如果实施直营制，管理难度巨大。长期以来，施工企业缺乏有效的信息化管理工具，企业总部与项目部相比，处于信息的弱势地位，决策所需要的信息无法快速、有效、准确的传达到总部，这使得决策的时间、正确性大打折扣，而项目经理缺乏足够的权限，被信任感、成就感也不高，项目管理水平自然不高，利润也难以提升。因此，承包制成为我国流行的项目管理模式。

在项目经理承包制下，项目经理拥有较大的权利，但往往包盈不包亏，盈利了拿分红，亏损了拍屁股走人，更多的风险往往由企业来背。类似的例子在行业里已不胜枚举。于是，风险抵押金制度诞生了。项目经理给企业交纳风险抵押金，一定程度上降低了企业的亏损风险。但项目经理可获得超额利润，项目管理班子的其他成员却无法分享项目盈利的成果，于是项目班子集团承包制也应运而生。此时，在项目管理班子成员按不同角色需要缴纳不同比例的风险抵押金，并在项目盈利后按比例获取一定的分红，股份制的雏形已经初现。

至此，不少公司进一步创新“股份制”，形成项目虚拟股份制。不同公司可能名称各异，如“项目模拟股份制”、“模拟股份承包责任制”、“项目虚拟股份

制”“股份制经济责任承包”等，形式也不尽相同，总的来说，都是项目前期项目相关人员缴纳不同比例的“股本金”成为项目股东，并按缴纳的比例享受分红和承担风险。

项目股东：项目股东通常是项目公司、项目经理、项目管理班子成员，但有些公司也会引入外部股东，如江苏华建，另外较多公司的高管也会入股。

股本金：一般要求一次性缴清或几个阶段缴清，至项目竣

工后返还。有的公司不要求缴纳股金，只需签订参股协议承认股权即可获得股东资格；但也有公司同意中途股东进行股权的转让。股本金的数量通常与项目规模或项目下达的目标利润相关，如南通二建将股本金设置为项目利润指标的10%。

项目经理：项目经理一般是由企业委任，南通二建九公司的项目经理都由公司的股东来担任。

分配制度：一般都是在项目结束再分红，由于一般项目周期较长，需要等上2~3年才能拿到实实在在的回报，对项目股东的激励作用有效，有些企业也在探索按进度进行利润的提前分配。在享受分红的同时，股东也需承担亏损的风险，有的企业以投入的股本金为最大风险，有的企业则按不同的角色需要承担资本金不同倍数的风险。

公司化运营：项目部自主经营、自负盈亏

模拟股份制其实依然未摆脱承包制的本质，只不过承包的主体从项目经理一人，延伸到项目管理班子，甚至还包括外部股东。项目的经营、管理权依然集中在项目部。

项目模拟股份制后，每个单独的项目都成为了一个虚拟的公司实体，项目进行独立核算，自负盈亏；经营权、管理权下沉至项目部，项目部拥有独立的人事权、财务权、采购权、经营权、公共关系权等等，做到项目部的自主运营。

施工企业的项目公司化运营下，资金调控权、公共关系权、人事管理权、采购权等回归至项目部，而且在项目模拟股份制的机制下，项目部人员拥有了分红的权利，项目班子主人翁意识提升、工作积极性提升、项目部向心力提升，项目员工间互相监督，灰色空间不断减少，项目部盈利空间得到提升。

公司化运营：企业总部变身支撑后台

经营、管理权下沉后，挂靠模式下，企业总部主要是以包代管，作为“税务局”收取“税点”了事；而新型的项目公司化运营下，企业总部将角色定位为后台支撑平台，为一线作战的项目部提供支撑。

以南通二建为例，公司设立内部“银行”，作为各项目部的资金平台，项目部资金紧张时可以从公司的内部银行贷款，同时支付同期银行贷款利息；公司建立内部租赁站，各项目部需要使用周转材料时，可以向总部租赁，并按市场价格支付租金；公司建立材料价格信息平台，项目部拥有材料采购权，公司提供物资价格的比照信息作为项目部采购的重要参考。

项目公司化经营后，公司除了向项目部收取目标的利润指标，作为模拟股份制的大股东参与分红，同时变身支撑后台，公司总部还能针对项目部开展新的经营活动，收取对应的服务费用，公司与项目部的利润都能得到