项目管理阶段.docxVIP

阶段序号

阶段名称

阶段主要项目管理方法

阶段1

概念阶段

3.1一般机会研究;3.2特定项目机会研究;3.3方案策划;3.4初步可行性研究；3.5详细可行性研究;3.6项目评估;3.7商业计划书的编写；8.1要素分层法8.2方案比较法;8.3资金的时间价值;8.4评价指标体系;8.5项目财务评价;8.6国民经济评价方法强化项目可行性的论证

阶段2

开发阶段

4.1项目背景描述;4.2目标确定；4.3范围规划;4.4范围定义;4.5工作分解;4.6工作排序;4.7工作延续时间估计;4.8进度安排;4.9资源计划;4.10费用估计;4.11费用预算;4.12质量计划;4.13质量保证强化项目规划

阶段3

实施阶段

5.1采购规划;5.2招标采购的实施;5.3合同管理基础;5.4合同履行和收尾;5.5实施计划;5.6安全计划;5.7项目进展报告；5.8进度控制;5.9费用控制;5.10质量控制;5.11安全控制；5.12范围变更控制；5.13生产要素管理;5.14现场管理与环境保护强化对的项目控制

阶段4

收尾阶段

6.1范围确认;6.2质量验收;6.3费用决算与审计;6.4项目资料与验收6.5项目交接与清算;6.6项目审计;6.7项目后评价

2、组织结构

组织形式

优点

缺点

职能式

1、 有利于企业的技术水平提升

2、 资源利用的灵活性与低成本

3、 有利于从整体协调企业活动

4、 比较适用于规模较小、偏重于技术的项目

1、 协调的困难

2、 项目组织成员责任淡化

3、 不适应于项目的环境变化较大的项目

项目式

1、 目标明确及统一指挥

2、 有利于项目控制

3、 有利于全面型人才的成长

4、 项目团队的整体性和各类人才的紧密合

作比职能式好

1、 机构重复及资源的闲置

2、 不利于企业专业技术水平的提高

3、 不稳定性

矩阵式

1、 强调了项目组织是所有有关活动的焦点

2、 项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可以独立的制订自己的策略和方法。

3、 当项目结束时，项目人员的有其职能归宿

4、 矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决

5、 通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织间经常性的协商，可以得到时间和费用以及运行的较好平衡

6、 由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长

1、 职能组织与项目组织之间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方

2、 在开始制定政策和方法时需要花费较多的时间和劳动量

3、 每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动

4、 对时间、费用以及运行参数的平衡必须加以监控，以保证不因时间和费用而忽视技术运作

基于本项目实施的特点，一方面技术的复杂性，另一方面组织协调的难度，此外基于原有公司职能

型组织的特点，为了保证项目的顺利进行建议采用矩阵组织结构的形式，并建议采用强矩阵组织结构。

ProjectManagomentProcessGroups

KnQwiedgjeAnen

Prewwases

Initiating

Piwess

Gtcup

Planning

Precess

Group

Executing

Process

Group

Monitoring8ControllingPrucdssGroup

Cgn噂

Process

Group

4,ProjectManagementIntecratlon

DevetopProject

Charter

3.2.14(4.1)

Devetop

P/elirTilnaryP硕

ScopeStatement

3.2.1^(4.2^

DevelopProjectManagementPlan3.2.2.1(4.2)

DirectamMarineProjMtExccuIko3-Z31(4,4|

MoniTurBtidControlProjectWork

(4^5)

in期汹O聊削哄Control

(4.6}

CloseProject3.2.5.1IM

5.ProjectScopeManagement

ScapePlanning3-22.2(51)ScopeDefiniljOn3.2,23(5.2)CreateWGS3.22.4[53

Scops\Aarification3.2.4.3

(5.4)

ScopeControl

S.2.4.4

(5)

6、ProjectTimeManagement

AfitiviiyDefiriition3.2.25{6.1)ActivityS?|LjrKin￡3.2.2^(6.2}