工程总承包项目建造施工管理指南.docx

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1目标

本章节规定了总承包项目部建造管理团队应采用的管理原则和关键要求，以使其能够：

1.有效履行职责及合同义务；

2.公平、务实地管理合同，与专业分包开展合作，协助专业分包执行合同约定的义务；

3.按照已确立的项目管理过程和机制，尽早识别、报告及时解决问题。

2关键流程

本章节包括以下关键流程：

建造阶段准备工作、专业分包的设计管理、采购、制造和工厂测试、接口协调、工程监控和报告、现场施工和安装、专业工程测试与调试、专项验收、完工和移交，详图2-1。

EPCCM-JZZN建造管理

管理专业分包内容

检查申请二级分包商/设备供应商考察专项验收现场施工检验设计+施工合同的设计管理采购专业分包的设计管理现场监督与记录现场施工和安装、制造和工厂测试工厂测试试验室和材料送检采购实施计划非实体工程与替代设计不符合项建造阶段的准备工作场外驻场建造技术豁免现场会议与报告接口协调总分包协同履约工作室接口通用管理要求内部接口协调资源管理外部接口协调委托工程相关方沟通联络工程监控和报告专业分包的活动专业分包文件的提交进度计划

检查申请

二级分包商

/设备供应

商考察

专项验收

现场施工检验

设计+施工合同的设计管理

采购

专业

分包

的设

计管

理

现场监督与记录

现场

施工

和

安装

、

制造

和

工厂

测试

工厂测试

试验室和材料送检

采购实施计划

非实体工程与替代设计

不符合项

建造阶段的准备工作

场外驻场建造

技术豁免

现场会议与报告

接口协调

总分包协同履约工作室

接口通用管理要求

内部接口协调

资源管理

外部接口协调

委托工程

相关方沟通联络

工程监控和报告

专业分包的活动

专业分包文件的提交

进度计划和工程进展

建造阶段的风险评审

成本控制

和报告

专业工程测试和调试

完工和移交

场地获取和占用

专业分包的工程联系单

施工安全及环境

图2-1建造管理流程图

3建造阶段准备工作

3.1现场会议与报告

工程总承包项目应包含以下几种类型的会议与报告，对于小规模的项目，项目部可根据实际情况进行合并或精简会议与报告：

1.专业分包启动会议：

专业分包中标后7日内，项目经理应组织项目班子和主要的分包单位负责人召开专业分包启动会。介绍来自各方的人员；概述合同管理、进度、质量、安全等方面的关键事项；对日常主要管理工作的要点以及要求专业分包提交的文件进行交底，明

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确进场初期需尽快完成的工作内容。会后3日内，建造经理组织编制《会议纪要》，并将《会议纪要》分发给各专业分包和与会人员。

2.定期会议：项目建造管理部需组织召开相关例会。

3.定期报告：项目应制度定期报告制度，包括项目部主要报告和专业分包主要报告。

3.2总分包协同履约工作室

在专业分包启动会时，项目部要决定是否采用总分包协同履约工作室，项目一旦决

定采用，应鼓励所有项目管理人员最大限度地使用总分包协同履约工作室。

3.2.1总分包协同履约工作室的目的

1.提升管理人员之间的合作与沟通，识别可能将会发生的问题；

2.所有管理人员参与定期绩效评审，讨论安全、进度与质量等议题，对风险问题做

出充分评估并设定优先级；

3.清晰了解专业分包的计划与瓶颈问题，定期与专业分包评审关键节点，定期向专业分包进行绩效反馈。

3.2.2总分包协同履约工作室的职责分工

1.项目经理应决定本项目是否需要使用总分包协同履约工作室，如需使用应在项目合同开始时建立总分包协同履约工作室。

2.建造经理负责主导总分包协同履约工作室的建立并且确保总分包协同履约工作室的主要目标按计划执行。建造经理负责制定专业分包的总分包协同履约工作室的管理方案。

3.合约工程师、设计管理工程师，计划工程师应向建造工程师提供最新的总分包协同履约工作室数据。建造工程师负责整合合约工程师、设计管理工程师、计划工程师的看板内容并每周定期更新看板及工作室数据。

3.3资源管理

1.项目经理、建造经理应确保工程所需的总承包项目部和专业分包的资源落实到位。项目经理和建造经理需要定期审核专业分包的工作计划、项目需求、工程变更、专业分包的资源状况等，来确保整个项目执行期间相关资源能够及时到位。

2.为了有利于项目的总体效益，建造经理应考虑专业分包的综合实力，针对资源和设备的到位情况，向专业分包提供相应协助或建议。

3.建造经理和建造工程师应确保项目公共资源的分配计划得到落实，包括总承包项目部与专业分包之间，各专业分包之间。定期审查专业分包公共资源需求，以确保在项目执行期间公共资源的高效运行，请详见EPCCM-ZYZN《资源管理》。

4.因项目的临时性和人员的流动性，项目经理需考虑项目管理人员