工程总承包项目启动与策划管理指南.docx

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工程总承包项目启动与策划管管理指南

1目标

1.1本章节规定了总承包项目在正式启动及之后策划过程中的主要角色、职责和流程，其目的如下：

1.项目承接后，制定《项目班子任命书》、《项目策划书》、《项目部责任书》后，用于正式启动项目，确定项目经理并进行授权，将企业资源应用到项目中；

根据项目特性建立项目组织架构，明确人力资源的分配，保证项目管理过程中的每个角色都有相应的岗位配置；

3.由企业制定《项目策划书》、《项目部责任书》，项目部根据企业的《项目策划书》和《项目部责任书》编制《项目部实施计划》；

1.2本章节也可适用于总承包项目中“专业分包”的启动与策划管理。

2关键流程

制定与批准《项目班子任命书》、《项目策划书》、《项目部责任书》、建立项目管理机构、制定与批准《项目部实施计划》、编制和控制《项目定义文件》、划分专业分包并进行目标责任分解，详图2-1。

EPCCM-QDZN启动与策划管理

公司管理内容

制定与批准《项目

班子任命书》、《项目策划书》、《项目部责任书》

建立项目管理机构

划分专业分包

总承包项目部管理内容

建立项目管理机构

建立项目党组织

制定与批

准《项目

部实施计

划》

划业并目任

控目件

与项文

制《义》

编制定

分专分包进行标责分解

目标责任分解

建立项目管理机构

图2-1启动与策划管理流程图

3启动项目与批准《项目班子任命书》、《项目策划书》、《项目部责任书》

3.1制定与批准《项目班子任命书》

项目班子任命书由企业采用红头文件发文。根据企业相关文件要求，赋予其权限将企业资源应用到项目的实施中。

3.2制定与批准《项目策划书》

3.1项目中标后，由单位负责人主持，分管领导协助，企业EPC主管部门牵头，组织相关职能部门和策划中心，共同编制《项目策划书》，企业有关职能部门承担相应的项目策划任务，项目班子参与。

3.2《项目策划书》的整体思路

定目标：确定项目管理目标、确定项目二级节点。定思路：进行投标、主合同、EPC管理交底、确定初步施工部署、确定概算分劈区间、定价值工程方向。

定资源：确定项目组织架构以及总包和自营分包管理人员、确定主要分包划分方案、确定大型设备投入、确定资源采购策略。

3.3签订《项目部责任书》

企业与总包项目部签订《工程总承包项目部责任书》。

总包部与自营专业分包项目部签订《工程总承包自营专业分包项目目标管理责任书》。

4建立项目管理机构

4.1建立项目管理机构

项目班子由企业领导班子根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求进行确定，8个亿以上房建工程总承包项目，或15亿以上的基础设施工程总承包项目，且控概责任在我方，专业分包合同额占比超40%的项目，原则上项目部要实施“两层分离”的动态矩阵式管理模式；其他采用“扁平式”项目管理机构。

4.1.1动态矩阵式组织架构基本模型

根据“651行动”实施纲要打造六个团队的要求，总承包项目部需设置不少于5个关键项目班子岗位：项目经理、设计经理、建造经理、计划经理、商务经理；设置不少于4个核心职能部门：设计管理部、计划管理部、建造管理部、商务管理部，并根据设计阶段和建造阶段进行全过程的动态管理，组织架构图详见图4.1-1。

4.1.2总承包项目部和专业分包项目部的工作内容

1.总包项目部的工作内容

总承包项目部负责项目的整体策划、总控计划、设计管理、概预算控制、报批报建、采购、公共资源、接口管理、对外协调等工作。

专业分包项目部的工作内容

协助总包负责分包合同范围内专业设计管理、总包约定区间的概算控制、采购以及专业工程建造，负责自身合同专业工程内部的接口管理，协助总包负责与其他专业分包间的接口管、服从总包项目的协调管理。

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总承包项目部专业项目部项目总经理建造经理（计划经理）建

总承包项目部

专业项目部

项目总经理

建造经理（计划经理）

建造管理部

设计单位

设计咨询单位

土建项目部（自营）

钢结构专业项目部

精装专业项目部

幕墙专业项目部

机电专业项目部

消防专业项目部

电梯专业项目部

市政专业项目部

园林专业项目部

建筑设计

设备工程师

机电设计

装饰建造组

结构建造组

机电建造组

结构设计

工程师

材料工程师

物资设备部

合约工程师

成本工程师

概预算工程师

计划管理部

设计管理部

商务经理

商务管理部

安全监督部

综合办公室

技术质量部

项目总工

设计经理

安全总监

办公文员

计划工程师

安全工程师

质量工程师