工期管理标准化.docx

工期管理标准化

1）项目总进度节点计划的编制。集团工程坚持“超前启动、快速周转”和“按需供应、按期竣工”的开发建设策略。新项目在土地正式中标确认后，事业部原则上应在一个月内应召开项目启动会，就项目产品定位、销售推盘节奏、产品成本等进行充分研究和讨论，结合会议纪要，形成项目总进度节点计划，格式见01为《年度项目进度节点计划汇总表》。

编制要求：

项目名称规范。为保证工程、营销等各条线项目名称的一致性，项目启动会上应明确项目名称，并在里程碑节点计划表中应规范统一；

项目分期。项目应按“同一竣工备案年度”的原则分期，期内的项目组团及标段应具体到建筑单体栋号，并按照可独立分批竣工备案、集中交付规模适当（单项目一次性交付宜控制在1000户左右以内）、工程配套功能条件满足及产品业态相同的原则进行计划编制；

计划报批。由事业部工程总监负责组织，由城市公司总经理发起、事业部工程总监和营销总监会审、事业部总经理审批后报集团工程合约部，集团工程合约部将报集团总裁室批准。里程碑节点计划将根据集团下达的各年度经营指标计划进行年度调整，并作为《年度项目进度节点计划》每年上报审核。

节点和工期标准要求。集团进度管理实施“七个重要节点”管理，工期标准参照【沪绿发（2007）185号】《关于加强房地产项目进度计划管理的通知》相关要求和附表3.1.1和3.1.2规定工期标准（简称“集团工期标准”）执行，工期安排应合理、紧凑。其中“开工”节点是指正式工程桩开始施工或土方开挖（无桩基的）的最早开始时间，除超高层（建筑高度超过150米）外原则上均应在三个月内开工，大型城市商业综合体和超高层项目原则上应九个月内开工；“±0.00”节点是指地下室顶板（或出自然地面）的最晚完成时间，因集团工期标准原为挖土或地基处理工期，故“开工”至“±0.00”节点时间可适当延长1-2月，其余标准天数均参照集团工期标准。“工程达到预售条件”最早和最晚批次的时间节点为工程形象进度满足当地预售条件的时间，不包含办理预售证时间，标准工期一般每月按4层计算，具体可参照集团工期标准，且应与02《年度新增可售供应计划分解表》（新增可售供应指工程进度达到预售条件且新取得预售证照）中相关数据匹配；“结构封顶”时间为单体进度达到最晚的结构封顶时间；“外墙落架日期”是指单体外立面最晚完成（外墙外饰面用吊篮施工的应在备注中注明），具备配套、总体进场施工条件的时间；“竣工备案日期”原则不得晚于“合同交付日期”前的30天；“竣工交付日期”应根据营销需求、集中交付量及当地气候是否利于施工等特点综合确定，计划上报格式为03。

其他填报要求：年度内首期开工或开盘的项目标段或组团，在“类型”列中选择“★”表示；对应项目启动区进度包括售楼处、样板段、样板房完成时间在年度计划中应单独说明；新增供应工程批次达到预售条件后，原则上三个月内必须办理预售许可证；新增供应规模应与销售去化率相匹配，原则上年度新增供应批次三个月内销售去化率不得低于50%；新开工、竣工面积等数据应与事业部年度考核目标数据一致。计划格式参见工地文明环境管理标准化相关的开盘区环境打造。

2）、项目专项计划的编制，项目专项计划主要包括配合销售类计划、专业配套计划等。

集团实施季度新增可售供应计划动态管理，以满足市场按需推进，事业部除按照要求上报年度《年度新增可售供应计划分解表（2013版）》外，每季度应及时上报《季度新增可售供应计划分解表》；售楼处及样板示范区计划应单独编制；专业配套计划主要包括前期办证计划、施工出图计划、甲供材料设备招采及进场、指定专业分包招采及进场计划、公用配套招采及进场计划等；

3）、项目进度计划的实施与控制。事业部工程部门应将确定的年度工程目标计划作为全年目标责任落实和推进，并组织与各城市或区域（项目）公司主要负责人签订年度工程目标责任书；其中开工、开盘、竣工、交付为一级里程碑节点，必须确保；现场项目经理应根据里程碑节点及年度节点计划及时通过年度项目开复工会议等形式下达年度工程进度计划节点指令，要求总包、专业分包等及时上报年度分部分项进度计划并经审批后列入年度支付挂钩；报批格式见04。现场应严格加强月度进度计划、周进度计划的检查和控制；要求项目经理将里程碑节点进度目标上墙公布，并通过建筑剖面示意图等形式将进度形象计划上墙动态管理；每旬进行实际进度前锋线绘制，每周督促监理对进度实施的出工人数、材料准备、技术条件、天气状况、上下工序条件等进行进度执行检查，特别是关键路径的重点管理，每周组织召开工程例会，就进度动态偏差分析和管控措施提出要求；形成周例会会议纪要，每月形成05《项目进度月报》，网上报告至集团工程合约部。

附表3.1.1集团住宅（毛坯）项目工程进度节点基本工期（日历天）表

工作节点

别墅

多层

小高层

高层

交地