工程总承包项目风险管理指南.docx

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1目标

本章节规定了工程总承包项目风险管理流程的主要角色、职责与过程，目的如下：

1.为项目管理团队提供项目风险管理要求的原则性规定；

2.使项目管理团队了解关键风险管理过程，确保项目风险及时、准确的辨识，并提出有效控制措施并落实。

2关键流程

本章节包括以下关键流程：

项目全过程风险管理、项目风险的识别与控制，详图2-1。

开展定期评审

评定项目交付风险等级

分配风险责任人

分配风险责任人

EPCCM-FXZN风险管理

企业风险

项目交付风险

运营风险

总承包

项目部

管理

内容

项目全过程风险管理

项目风

项目风险的识别与控

管理专业分包内容

管理专

业分包

内容

安全与可建造性设计的风险

员工风险

制

制

监控、审查和批准风险与风险减缓

图2-1风险管理流程图

3项目全过程风险管理

3.1风险管理是项目管理过程的一个不可分割一部分，应由项目经理牵头进行监控。

3.2项目经理应在项目启动与策划阶段开始规划风险管理，并在项目前期完成。在项目执行阶段，可能因为特殊的原因需要重新规划风险，比如发生重大阶段变更，项目范围发生显著变化，或者后续对风险管理的有效性进行审查且确定需要调整项目风险管理过程时。

3.3总承包项目部成员、专业分包应参与项目相关的风险识别与控制。这些风险包括项目交付风险、运营风险、安全与可建造性设计的风险与企业风险、员工安全风险。

1.项目交付风险：影响项目交付或来自于项目交付的风险（例如：滞后的设计变更导致额外费用以及计划延迟）。

2.运营风险：对项目竣工后的建筑或既有建筑的安全或服务性能产生潜在影响的风项目交付风险影响项目交付，或者风险来自于项目交付技术业务中断客户期望法律/法规对具体任务造成影响安全和服务风险对在建设施造成影响（现在和未来）的运营风险健康，安全和环境险。这既包括项目竣工后自身的营运潜在影响的风险，也包括项目施工活动中及项目竣工后对其他既有建筑的运营所产生潜在影响的风险。

项目交付风险

影响项目交付，或者风险来自于项目交付

技术

业务中断

客户期望

法律/法规

对具体任务造成影响

安全和服务风险

对在建设施造成影响（现在和未来）的运营风险

健康，安全和环境

3.安全与可建造性设计的风险：因设计导致的施工安全类风险与不可建造性风险。

4.企业风险：对企业业务可能产生重大影响的风险（例如，导致多人死亡的施工事故；工程计划的重大延误；社会舆论对企业的压力；施工造成既有建筑运营受严重量影响等）。

5.员工安全风险：对员工安全产生潜在影响的风险（例如，项目部员工接触显示屏设备，人工搬运，火灾与紧急事件，移动中的重型施工车辆，高空坠落，落物、受限空间等）。

企业风险财务安全项目执行情况

企业风险

财务

安全

项目执行情况政治/声誉

法律/法规

进度

进度

成本

成本

复杂度

复杂度

业务生存能力

业务生存能力

政治/舆论

政治/舆论

施工安全风险/可建造性风险

施工安全风险/可建造性风险

员工和分包商的安全风险

图3.3-1风险层次结构示意图

3.4项目经理应根据图3.4-1所示的风险管理过程的时段启动适用的风险管理过程。

项目可行性研究

初步设计和技术规格书

详细设计

施工

调试

项目交付风险、企业风险

运营风险、安全与可建造性设计的风险

员工安全风险

图3.4-1风险管理过程的时段

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4项目风险的识别与控制

4.1项目风险与减缓措施应通过一系列讨论与评审进行确定，该工作在项目前期阶段开始。由具备相应专业技术的相关方参加，必要时专业分包和专家顾问也应参加。识别的内容包括但不限于：合同风险、招标风险、报价风险、设计风险、概算风险、变更风险、工期风险、结算风险、税务风险、合作风险等并按企业风险/项目交付风险/安全和服务风险分类分级。

4.2在方案设计、初步设计、施工图设计、建造、检测与调试的每一阶段中，项目经理应安排每一阶段至少一次的定期评审，对风险进行识别、分析和评价以确定应对措施，并更新已识别的风险。风险评审可采用头脑风暴等会议形式。

4.3在整个项目过程中，项目经理应当在总承包项目部中指派风险责任人来监控减缓措施执行的状态，并维护和更新其负责的风险记录。

4.4项目风险的识别与控制应当由项目法务管理员进行监控、审查，项目经理批准。

4.5风险责任人应在法务管理员的协助下向以下人员呈递风险状态报告：1.在相关的月度报告和会议中，向项目经理报告；

2.每3个月或按照企业规定的频率，通过法务管理员将风险责任人递交的风险状态报告汇合，向企业法律事务部报告；

4.6项目法务管理员的工作应由企业法律事务部监控，企业法律事务部应对解决有争议的风险减缓问