总包方在建设工程项目成本管理过程中的控制重点.pdfVIP

总包方在建设工程项目成本管理过程中的控制

重点

随着建筑市场竞争的日益激烈，建筑业的盈利空间越来越小，

作为建设工程项目的总承包方，对成本进行有效地掌握管理从而

达到利润最大化就显得尤为重要。本文结合建设工程项目施工总

包方的管理现状，论述了项目投标阶段、施工预备阶段、施工阶

段和竣工结算阶段、工程维保阶段五个方面成本管理的掌握重点，

并结合总包管理的实践经验，提出几点意见和建议。[正文]

作为建设项目的总包方，如何对项目成本进行有效地管理并

最终实现项目预期目标，成为施工企业面临的严峻课题。可以说，

成本管理水平的凹凸，已成为施工企业能否连续生存和发展壮大

的打算因素。

一、建设项目成本管理的概念

对于建设工程项目的总承包方而言，成本管理是指保证合同

履约前提下，对项目全过程中各项工作所发生的各项成本，通过

组织、经济、技术、合同等措施对项目成本进行合理掌握的一种

综合性的管理活动。成本管理从项目投标、中标、合同签订、项

目施工，直至项目竣工，项目维保，贯穿项目管理的整个过程。

二、建设项目成本管理存在的问题

1、全员成本管理意识淡薄

长期以来，总是有人认为项目成本管理的主体项目预算和财

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务人员，其结果是技术人员只负责技术质量，工程组织人员只负

责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的选购和收发。

这表面上看起来是分工明确、各司其职，但这样却淡化了全员的

成本管理意识。只有全体成员共同参与成本管理工作，建立全员

成本管理机制，才能把成本管理工作提高到一个新的高度。

2、成本管理责权利制度不完善

有些单位因为各部门岗位责任、权力、利益不相对应，特殊

是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，干好干坏一个样。

这种做法，严重挫伤管理人员的积极性，给成本管理工作带来不

可估量的损失。所以，为项目成本管理做出贡献的，理应重奖，

对成本管理造成损失的也应当赐予相应的处罚。完善责权利，实

现奖罚分明，才是成本管理健康发展的动力。

3、成本管理方法不科学

现在大部分施工企业把成本管理的重点放在项目施工过程

中，而忽视了项目投标阶段和项目竣工后的维保阶段的成本管理

工作，这是不科学的。项目管理的每个过程，都离不开成本管理，

任何一个环节忽视了成本管理，都是不可行的。所以，重视各个

阶段的成本管理工作，采取全过程全方位科学的成本管理模式，

才是项目盈利、企业发展的根本保障。

三、建设项目成本管理的掌握重点

1、投标阶段的成本管理

⑴在投标报价阶段，专心研究、深刻理解招标文件，利用招

标文件评审制度，从工程、技术、经济、财务角度分别对招标文

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件中的相应条款进行评审，确保深刻理解招标文件，专心分析招

标文件中隐含的各种风险，并提前做出应急预案。

⑵对投标工程进行成本测算。在投标时，应以招标人供应的

工程量清单，以清单计价原则为依据，以企业定额为基础，合理

测算完成各项清单内容所需的人工费、材料费、机械费、措施费、

管理费等全部成本。

⑶制定正确的投标报价策略。对资金支付条件较好的项目，

可适当降低报价。对需要垫资施工的项目，要充分考虑垫资施工

发生资金成本，适当提高报价。在对项目利润进行初步测算后，

确定最终的投标报价。

2、施工预备阶段的成本管理

⑴签订合同。重视合同评审制度，以项目经理为核心，工程、

技术、经济、财务各部门集思广益，对风险进行合理规避或转嫁，

创造良好的合同环境。

⑵制定成本管理目标。签订合同后，由经营部牵头，依据施

工图纸、合同条款、企业定额、及人工、材料、机械等各种市场

价格，合理测算项目成本，确定成本管理的计划目标。

⑶建立完善的责权利制度。建立以项目经理为核心的成本管

理体系，根据成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分降落

实到部门和个人，并制定监督考核机制。对于完成任务较好的部

门和个人，项目部赐予一定比例的嘉奖;反之，对于未完成任务

的部门和个人，应查明原因，专心分析总结教训，赐予一定的惩

罚。