27-辽宁华翔集团项目案例20050115.doc

业务类别：组织架构与业绩评价管理咨询

项目名称：某企业集团组织架构与子公司业绩评价管理咨询项目

项目概况：

辽宁华翔集团1987从塑业生产起家，经营业务涉及贸易、物流、船贷等，经过18年的稳步发展，企业从营口市发展到大连，资产规模从7000元增加到1.77亿。

集团总部迁至大连后，原拟以计算机耗材业为未来业务的突破口，运作不是很成功，导致集团大连总部高管人浮于事。

集团现在大连的二期项目，获得国家财政的大力支持，发展前景良好。

华翔集团目前主营业务不凸显，塑业、贸易、物流受国家宏观经济形势影响均较大，且发展空间有限。

华翔集团对下属各子公司的业绩考核随意性较大，没有建立有效的激励和约束机制。

客户关键问题：

需明确公司在集团层面的组织架构，母子公司的权责划分。

明确集团总裁班子组成以及权力职责划分。

大连和上海的子公司其管理模式难以适应产品多元化和地域分散化带来的问题，需要对高管和业务重新作出调整。

公司现行的财务管理体系虽然较为严谨，但是子公司缺乏集团层面统一的审核监察，财务总监和财务经理职责不清，集团层面的财务功能缺失，与企业集团化的趋势不相匹配。

公司现有考核体系仅仅是经营指标和奋斗指标，但连经营指标也没人完成过，只好靠总裁年终给大家补红包，缺乏对于高管人员有效的激励和约束机制。

公司缺乏规范具体的部门职责和岗位分解体系，工作缺乏依据，经常出现人、财、物、业务无人负责或多头负责的情况。

人力资源存在短缺，员工发展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，优秀后备力量人员不足，削弱了企业凝聚力，影响了士气。

新华信解决方案：

通过对公司内部管理问题的诊断分析、资源分析、财务分析、业务现状分析等，明确了企业的发展阶段，确定了集团层面的组织架构，精简了总裁班子成员，将集团高管和子公司高管作出了明确划分；

对集团剩下的两位副总裁做了职能上的分工，一位主责现有子公司经营，一位主责新项目的开发，但两位副总裁的薪酬目前与企业集团整体经济效益挂钩一致，以后视情况进行改变，以免因为薪酬差异产生不满。

大连子公司集团和子公司高管纠缠在一起，我们重新调整组织结构，让所有集团高管退出，提拔新人担任副总经理，暂代总经理职责；上海子公司总经理被撤换，任用了做事干练，更具执行力的成员，对子公司的组织架构和高管薪酬绩效进行了大幅调整，业绩不降反升。

对集团和子公司的财务体系、财务总监和财务经理的工作重新做了区分，加强了子公司财务主管的权力和集团方面的审核监督力度。

在公司绩效考核方案中，对于经营指标和奋斗指标进行了区分，鼓励先完成前一部分，在薪酬发放和奖励中变相的将一些不切实际的指标进行调整，并对可能产生的指标过低导致奖励额度过大引起不公平的问题做了延期兑付和奖励封顶的处理（由董事会决定）。

在集团组织结构和管理模式清晰的条件下，对公司的财务管理内控流程进行梳理，调整和重新设计；详细的编制了总部所有岗位的职位说明书；并指导子公司完成了部门职责和部分岗位的设计和制定。

结合公司的发展定位，对集团提出了相应的高级管理人员任免和后备人才继任计划。

新华信培训与服务：

结合实际情况，组织了多次的相关母子公司管理理念、岗位制定和设计培训、企业文化培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证。

结合公司实际情况，对于企业各项业务流程和财务流程的填写和绘制做了培训，并为客户做了几十个财务流程的实际流程图示。

对客户进行了详尽的高管薪酬和激励考核方案实施的财务和日常执行方案的培训。

项目成果：

华翔集团高管薪酬激励计划应用指引

华翔集团高管人员薪酬管理办法

华翔塑业股权管理办法（建议稿)

华翔集团关于个人购置小汽车的有关规定

华翔集团管理人员任免与关键岗位继任者管理办法

华翔集团财务流程

华翔集团组织结构优化方案

经济指标责任书

副总裁和子公司监察表

年终能力态度打分表

华翔集团高管和子公司总经理年终绩效考核得分表

华翔集团年终绩效考核流程

客户评价：

新华信管理顾问公司项目小组历时一个半月时间为辽宁华翔集团进行管理咨询，先后完成了华翔集团高管薪酬设计、岗位描述、监察管理考核办法、绩效薪酬考核办法、各分公司年度经营责任状、业务流程设计、组织结构调整方案、子公司高管股权管理办法等任务，在诊断报告中提出了集团存在的问题及今后努力的方向。总之，很好地完成了双方合同约定的条款，为华翔集团今后的发展奠定了很好的基础。方案的优劣还要等待时间的检验。

对项目组总体评价：

一、充分展现了新华信的企业作风：专业、务实、敬业；

二、能充分与客户的实际情况相结合，使方案有的放矢。

希望新华信能很好地跟踪服务，使该方案真正发挥作用。