高效执行力---浅读《华为工作法》.pptx

;;;;;;华为企业的高层管理者制定工作目的后，将工作目的分解到各个下属部门，而部门的功能在于推进目的的实现，并进行监督和考核，部门又将工作分派到每个团体以及员工手中，各部门中的员工能否顺利完毕这些目的，能否到达组织的规定则成为关键。;;;上级大谈理念和理论创新，却没有措施形成一种系统的、稳定的规划，而下层则缺乏有效的执行手段与健康的工作态度，这样就导致整个企业缺乏高效的执行力，因此也就没有措施发明出超人的业绩。;;;;;;华为人体现出的工作态度证明了一点：

一种人面对困难时的态度，远远要比他能否获得成功愈加重要，找借口的人一般胆怯承受失败，但寻找借口这种行为已经比失败愈加失败，这样的员工难以受到老板的器重。

因此，想要成为优秀的员工，首先就要抛弃借口，打造强大的执行力，这样才可以有效提高和挖掘自己的能力，并争取到更多发展机会。;;;;;;;;;;;1876年2月14日，贝尔申请了电话的专利。在同一天，另一位发明家格雷也向美国专利局递交了相似设备的专利申请书，不过他由于比贝尔晚了几种小时而痛失电话发明权，最终失去了这样的荣耀。更为可惜的是，格雷原本有机会获得这项专利，只不过他在研究成功之后并没有立即去专利局，而是在家待了一段时间，正是这段被延迟的时间导致他被贝尔抢了先。;;在华为企业内部，只要是上级决定了的事情，那么下级人员必然会在第一时间付诸实行，历来不会也不敢迟延，也正是由于这种雷厉风行的办事风格，华为才会频频把对手打个措手不及。

此外，为了强化员工的执行力，任正非曾多次向员工推荐有关西点军校的书籍，在他看来，西点军校中的某些培训手段和文化气氛值得所有华为人去学习。

例如在西点军校，只要是教官规定的任务和动作，学员就必须在第一时间执行，不能有丝毫的踌躇和迟延。假如教官发既有人违规或者借故迟延，那么他很也许会被勒令退学。任正非也但愿员工可以养成立即执行的好习惯，以此来强化自己的行动意识。;听说有一次，华为总部财务部门的几种年轻的员工在电梯里大发牢骚，埋怨企业为何不在研发基地设置一套账务系统，??得他们老为结账报销的事情在基地和总部之间两头跑。当时任正非就在电梯里，当他走出电梯时，大家吓得一言不发。可是几天过去了，这些发牢骚的员工没有受到任何惩罚，反而被告知研发基地新建了一套账务系统。;对于优秀的企业和优秀的员工来说，最重要的并不是拥有足够先进的理念，而是具有立即行动的执行力，这种立即行动的态度才能真正体现出战斗力，才能体现出应有的竞争力。

一味迟延只会导致“温水煮青蛙”的状态，导致斗志和竞争力的逐渐丧失，最终面临被现实所淘汰的困境。;;在诸多企业，员工都是被动的执行者，每做一件事、每执行一种任务的前提都是等待上级的授权，只有上级下达命令，他们才会动手去做这件事，否则无论事态怎样发展，他们都不会私自行动。

这种管理模式在一定程度上强化了员工的纪律性和服从精神，不过压抑了员工自身所具有的积极性和发明性。毕竟在企业中，员工是工作的主体，他们具有一定的自主权，拥有自己的思维和想法，过度用制度来束缚员工，只会导致他们丧失活力，他们的执行力也会因此大打折扣。;;;;这种制度的推行使得华为员工获得了更大的自主性，例如有个刚刚毕业的大学生进入华为的研发部门工作，在两个月之后的某个周末，这个新员工意外发现了研发部门的无线通信类产品线上出现了大批不合格产品。他觉得很奇怪，觉得也许是生产线上的某台设备出现了问题，为了减少损失，他立即动手进行检查，很快发现了问题所在，接着他牺牲周末的休息时间进行抢修，最终使设备正常运行。

新员工的做法很快赢得了部门主管的重视，由于假如这个问题一直没人发现，或者发现了没人去处理，那么哪怕在短短的几天之内，也会给企业带来很大的损失。正由于如此，主管很快将这个员工所做的事情汇报给了领导，成果企业对新员工进行嘉奖，并且一年之后，等到他逐渐熟悉了有关业务，企业就提拔他成为研发部门的技术负责人。;;而恰恰是由于机会太多，过多的机会分散了注意力。;;;;;;;;假如说原则和规则的缺失导致了纪律的缺失，那么纪律自身就是一种规则，也包括了对这种规则的执行和实行。破坏了这种规则，纪律性也就不复存在，执行力同样会打折扣。

从企业管理的角度来说，只有遵守规则，才能保持良好的纪律，也才能提高纪律性，最终让整个企业有效运转起来，而这样的企业才能真正走向职业化和规范化。;;;;;这“四化”从本质上来说，就是制定一种严格的原则，保证每一项工作都可以有精确的根据和指导，而通过这“四化”的管理模式，华为的每一份工作从制定决策到执行，都严格按照流程和原则来进行，不能有半点的马虎和偏差。目的的方向、工作的措施、工作的模式、工作的流程、工作的阶段性目的都可以严格按照原则来把握。

此外，想要杜绝“差不多”的现象，企业管理层要有明确的计划和目的，不能模棱两可，