东方大学城开发有限公司战略设计报告.ppt

东方大学城开发战略设计报告;导读;企业在崇高的使命和宏伟的愿景之下构建战略体系;“让更多的孩子走进大学的殿堂”这一崇高的理念鼓励着无数东方大学城的建设者和经营者;为实现这一使命，他们树立了宏伟的愿景;导读;东方大学城适应国家政策需要，办学规模开展迅速;建设过程中对公司经营模式规划过于简单，对高校后勤效劳的非市场竞争环境认识缺乏;大学城开发公司建设了大学城，却扮演了栽树者的角色;在现有的规模和运营模式下，东方大学城可以维持运营，但是很难保持盈亏平衡;必须要重新规划东方大学城公司的盈利模式;未来东方大学城公司要从高校后勤效劳提供者向社区建设者和经营者方向转变;办好教育是新运营模式成功的根底，公司必须要开展教育聚集人气，带动学校、企业兴旺兴旺和大学城繁荣兴盛;核心经营模式是以高等教育为中心，聚人气、控制关键价值点，开发、经营、效劳并获利;规模扩张是公司盈利增长的根底;其次是改变区域的人口结构;为实现上述目标，东方大学城需要解决以下问题;;导读;大学城的定位是以效劳方向为主导的，效劳方向、办学方向和办学层次相互影响的体系，是在高等教育群众化、多样化特性下的定位;效劳方向定位可以分为招生和就业两个方向，东方大学城今后面向全国招生，培养的人才面向京津冀地区就业;目前我国高等教育的人才培养结构与人才需求结构存在一定的不一致，技能型人才缺乏;产业结构升级、就业结构性矛盾决定了我国高等教育必须要面向社会需求;大力开展职业教育是我国高等教育的一项重要政策;建立职业教育的定位也是大学城抓住时机、培养竞争优势应对未来挑战的必由之路;拥有不同的办学层次是未来职业教育自身开展的需要，也是大学城开展的要求;大学城教育定位;导读;政府、企业和学校的性质不同决定了他们不同的职能和相互关系;管理体制和运行机制的不完善，影响了东方大学城的进一步开展。;政府、企业和学校之间存在着矛盾对立的方面，但是大学城的开展前景却是他们共同的利益点;管委会和企业在各行其责根底上的协调配合是大学城将来开展的关键;企业和学校之间不单单是契约关系，更多的是一种利益共同体关系;大学城内各院校共同体意识的形成是大学城教育定位实现的关键;明确管委会、开发公司和学校的根本职能是大学城正常运行的根底;各方利益相互交织，紧密联系，需要建立一个运行良好的协调机制;大学城教育督导委员会的运行机制;教育督导委员会办公室日常费用开支来源及教育奖励基金的来源及使用;政府、企业和院校三者之间关系的处理遵循三个原那么;导读;大学城品牌建立取决于大学城内不同大学具有根本一致学术、专业水平;准确、清晰的品牌形象有助于学生报考大学城内的院校和企业到大学城招聘人才;大学城的品牌形象的树立要从品牌的内部建设和外部营销两个方面、多个角度同时进行;大学城品牌内部建设的关键在于品牌定位的整体一致性，这就需要城内个体定位服从于大学城整体定位;建立一个由政府、企业和学校三方组成的机构统一协调大学城品牌的一致性;学校、企业和政府协调一致，有意识的对外营销是建立大学城品牌重要的手段之一;大学城的教育定位、职能的分工与合作和品牌建设三者相互作用，共同促进大学城的区域开展;导读;目前大学城区域内有四种业务可供开发公司选择;招校效劳业务的SWOT分析说明在招校方面机遇与挑战共存;院校不稳???、结构不合理、收费方式不合理和缺乏大学老师是大学城目前招校工作的关键问题;今后大学城招校效劳重点是留住学校、优化学校结构、提高办学质量、扩大学校师生数量方面努力，为公司其它业务开展提供支持;招校工作可以分为招校出租和招校开发业务，未来招校工作要逐步向招校开发方向转变;公司要积极主动搜寻有潜力的院校入住大学城;选择院校时要从保证大学城稳定、符合大学城定位、有利于大学城教学水平稳步提高等多方面来层层筛选;学校整体迁入、学校局部院系整体迁入、新办院校是大学城今后招校的主要对象，拒绝临时租用校舍的情况;外界环境有利的情况下应将公办高校、独立学院和民办普通高校特别是本省高校作为招校的目标，加强公关引进高校;独立学院的前景广阔，未来对校舍有庞大的需求，而现有的独立学院根底比较薄弱，办学条件一般，可以作为引进院校的重点目标;加强入城院校的管理，建立院校办学质量评价机制，通过招校、评价、淘汰的机制形成动态的优化，使大学城内院校向大学城的定位靠拢，提高大学城整体办学质量;选择适当时机向办学水平高，有持续开展潜力的高校出售校舍，留住高校在东方大学城长期办学;在目前大学城教学资源利用率比较高的情况下，招校工作应该重点向院校效劳方面转移，防止入住院校流失;成立就业指导中心可以更好地为院校效劳，将各院校的利益更紧密地联系起来;加强管理，降低效劳院校的本钱，提高东方大学城的招校竞争力;分析大学城为大学提供效劳内容，严格按照效劳内容收费，改变目前按人数收费的方式为按面积和人数