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业财融合对医院财务管理的影响及对策研究

新医改为医院经营提出新的发展方向、发展理念的同时，也提出了新的发展要求，包括实行药品零差价、夯实公立医院的公益性基础，同时保障医务人员薪酬来源和医疗卫生服务投入，实现公共卫生医疗服务体系高质量发展。公立医院应当积极贯彻落实党的二十大精神，践行高质量发展理念，转变财务管理理念和方法，积极推进业财融合，实现提质增效。

一、业财融合的内涵

业财融合是指业务和财务相融合，财务不仅承担事后核算的职责，而且要规划业务、参与业务，并发挥对业务的监督考核作用。医院开展业财融合，就是要从业财融合的理念出发，业务为主、财务为辅，从建立业务-财务模式入手，充分发挥财务管理的主观能动性，通过优化资源配置和绩效考核，实现管理转型和价值增值。

业财融合具有以下几个特点：一是全局性，即业财融合要站在经营全局的视角开展，通过流程再造、资源优化配置等方式，实现业务和财务深度融合，助力实现经营目标；二是开放性，即业财融合需要业务和财务打通各自的壁垒，相互学习对方的专业思维，不能闭门造车，要建立常态化的沟通机制，能够针对医院实际经营情况和财务状况开展动态化管理，开展协同办公。三是过程性，即业财融合是一项循序渐进的工作，可能对既有的财务管理体系乃至整个管理体系都产生重大影响，因此医院的管理者、业务部门和财务部门需要立足于实际经营情况，关注融合的过程，及时发现问题、识别风险，并采取必要措施将风险控制在可接受范围内。

医院开展业财融合的重要性体现在以下几个方面：一是提高医院的决策水平，新医改取消了药品差价制度，以及2023年医保政策的变化，医院面临较大的增收压力，在保障医疗质量和社会效益的前提下，医院要精打细算，提高资金使用效率，增收节支，提质增效。传统财务管理模式下，医院决策主要以财务数据为主，结合业务不够，一些决策科学性不足。只有加强业财融合，透过现象看本质，才能更全面地对数据进行分析判断，提高决策科学性。二是加强医院经营风险管控，业财融合模式下，医院业务部门和财务部门能够更全面、实时和高效地共享信息，打破信息壁垒，减少信息孤岛，提高工作效率的同时，及早识别潜在的风险，例如医疗设备采购超出医院自身资金实力等，加强风险控制。三是有利于提高管理水平，培育高质量人才队伍。医院在推进业财融合的过程中，需要优化管理架构、使用财务管理数智化工具，并加快财务管理人才队伍转型。

二、医院业财融合案例——以A医院为例

A医院是一所三级甲等中医医院，位于山东省，始建于1978年，业务种类齐全，包括医疗服务、医学教学科研、中医预防保健和康复治疗、健康教育等。近年来，A医院致力加强业财融合工作，充分发挥财务管理专业作用，助力医疗服务业务精细化发展，不断提高经营业绩，优化医疗服务，具体包括以下方面：

一是加强对业务开展情况的财务分析和财务管理。A医院财务部门定期编制财务分析报告，内容包括医院的收入、支出和结余情况。其中，收入包括医疗业务收入、财政补助收入、药品收入、其他收入和科教收入五个方面，医疗业务收入又细分为门诊收入和住院收入；成本包括人员经费支出、药品采购费、其他费用和其他支出四个方面；结余按收入和成本总额相减得出。除了财务数据以外，报告还增加了财务指标分析，包括结余和风险管理指标、发展能力和管理能力指标、资产运营指标和经营效益指标等。通过财务数据和指标分析，财务人员能够识别业务收入变动情况，挖掘成本管控空间，并结合业务提出增加业绩的可行建议，同时更好地管控财务风险。

二是营造业财融合导向的工作氛围，提高业财融合工作向深向实。A医院积极建设业财融合的文化导向，财务部门积极转变工作方式，从事后记账主动参与到业务前端。A医院财务部门将总成本细化，分别计算各年度之间的增长量和增长率。例如对材料支出，细化为卫生材料及医用低值品支出，以及其他材料及其他低值品支出类，通过业财融合细化科目，财务人员能够精准识别成本增长点，提出管理建议，对金额大、数量多的耗材等物资实行重点管控，业务部门积极落实，取得良好收效。

三、医院业财融合管理存在的问题

（一）业财融合理念不到位

实务中，部分医院对业财融合的认识不到位。首先，管理者往往认为业财融合只是财务部门的工作，不需要从医院管理的高度开展。由于管理者重视不足，业务部门配合程度有限，财务人员开展业财融合由于缺乏必要的数据等辅助支持，常面临一筹莫展的境地。从实际业务角度，部分公立医院仍面临一定的经营压力，加上考核机制的客观导向作用，仍然将外部购买先进诊疗技术、购买医疗器械以及引进人才等作为提高业绩的手段，对优化内部管理、挖掘潜在的成本降低点等方面重视程度不足。其次，医院财务部门人员往往更专注本专业工作，业务延伸性不强，认为业财融合对自己工作，对医院的运营起不到什么作用，导致开展业财融合工作的积极性不高，也是亟