2023年版组织绩效方案.docx

2023年版组织绩效体系设计方案

一、工程背景

回忆公司十年绩效治理路，可谓硕果累累。公司领导凭借超前的治理眼光，很早就把绩效治理引入公司，并快速让其生根发芽。途中经过数次升级完善，每次优化都解决了当时的一些显性治理问题，也取得了明显的效果，渐渐形成以KPI、GS、履职考核为核心的组织绩效体系。该体系专业成熟度较高，绩效治理的理念也跟随绩效实践的丰富不断深入人心。

然而，随着公司经营状况转变，员工对绩效认知提高，对绩效治理提出了更高要求，导致现体系消灭阶段性整体效性缺乏。集中表现为：面对战略目标实现存在困难的形势，领导急员工不急；战略目标的实现需要业务取得突破，员工对破局内驱力缺乏；治理行为的价值难以客观表达，员工对提升治理效益消灭疲态；部门间协同效率差，各自为政多于互助互策。

二、工程目的

构建以战略为导向，以业务驱动为核心，以提升组织治理效益和系统协调效性的组织绩效鼓舞机制。通过组织绩效考核切实反映运营中的治理问题，暴露治理力气短板；通过PDCA循环固化持续改善的落实；通过治理过程监控表达治理力气提升结果；通过目标值的调整和指标内容的更迭保持对指标完成力气提升的导向力；通过强化绩效反响沟通环节和优化结果应用导向，充分激发员工提高自身绩效，献力战略目标达成的源动力。

三、工程思路

系统构建考核指标体系，涵盖目标传导的关键节点和现实运营的治理要点。形成以公司级指标、kpi、gs和履职考核为构成的版组织绩效考核内容体系。同时因地制宜设计体系规章，刷员工对组织绩效的观感，重塑组织绩效的良性气场。形成公司级指标整体挂钩，常规考核与额外考核并行，初步考核结果与改善措施落实效果并重的版组织绩效规章体系。

版组织绩效体系概要

序 考核内容 考核规章号

公司

级指标

部门kpi

承载公司战略规划的战略目标；落实战略规划的工作布置；响应战略规划的治理诉求，以此为规律导线系统梳理提炼，形成期间组织绩效考核公司级指标库

从公司级指标动身，以关键成功因素分解分析法逐层分解并落实到各具体承接部门；从各部门核心职能职责动身，按qqtc模型系统梳理选取；从现实运营治理动身，以流程主线中的关键节点为切入口，针对当前治理实际共性化定制，形成组织绩效考核各部门kpi指标库依据公司年度组织绩效目标和年度专业方向组织绩效目标，结合中国南车下达

按相关程度不同把部门分三类，对应不同相关系数，公司级指标得分按相关系数与各部门考核结果整体挂钩

按任务达成状况得出结果，针对被考核项提出改善措施，依据改善措施完成状况进展额外加减

公司成绩*相关系数*部门成绩

〔其中公司成绩=公司级指标得分，相关系数

=0.8/1/1.2，部门成绩=部门kpi得分±gs得分±履职考核得分〕

各项kpi指标/gs/履职考核得分±各项改善措施得分

gs 的年度经营目标和公司职代会工作重 分

点，拟定形成公司各部门年度绩效目标打算，经公司绩效委员会审批后形成GS

4

4

各一级组织及组织成员未有效履行公司

规章制度、《组织手册》中规定的职能职责、标准标准、一级/二级/三级流程

履职等导致发生安全事故、质量事故、客户考核投诉、党风廉政建设等方面问题或导致公司或其他部门工作、业务开展受影响

并造成直接经济损失的，需对相应的总

部职能部门、业务单元输出履职考核

四、工程内容

1、构建公司级指标考核体系

动作/方法1〕按思维导图的规律方法确定公司级指标的纬度框架

公司级指标纬度确定思维导图

规划目标层面

规划目标层面

创百亿企业、精益企业、学习型企业、构筑专业化、集团化、国际化的百年基业。以高端装备制造、能源、节能环保、能源汽车等国家战略性兴产业为方向，立足电机、变压器专业化技术优势，以“战略先导、创驱动、人才支撑”作为核心竞争力，通过横向一体化为主、纵向一体化为辅、有限多元的进展型战略，打造更具国际竞争实力的高端动力装备先锋，努力实现“三创三化”愿景目标。到2023年，营业收入突破120亿元，净利润超5.8亿元，实现产融结合和全球资源配置，在战略、经营、治理、文化、团队建设等方面与ABB、三菱电机等企业全面对标，初步具备国际一流企业根本特征。

战术策略层面

“三个三”工程”

“1+1+1+X”产业构造

“6621运营治理平台”建设

工匠精神、绅士风度

三创三化

战略举措层面

业务进展产融合作产业布局组织治理风险治理文化整合

节能减排〔绿色发

展〕信息化工业化国际化两化融合科技创品牌创值

学习型组织建设

人才支撑

员工安全

人才支撑

依据关键成功因素法对每项公司级指标进展二次分解，形成相关kpi指标并落实到相应的部门

依据公司当前治理实际与指标操作部门深