华为人力资源管理体系框架.pptxVIP

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请替代文字内容请替代文内容?发明客户价值是守护企业价值的必由之路，我们通过成就客户来成就自己以客户为中心?以奋斗者为本?通过自我批判，实现不停改善，不停进步，应对企业的外部挑战和内部坚持自我批判企业关键价值观华为关键价值观把握战略方向持续压强投入构建价值驱动持续近30年，聚焦数据传送管道厚积薄发实现突破合理的价值分派撬动更大的价值发明用科学合理的价值评价与分派系统，激发全体员工全力开展价值发明客户需求在升级，产业在不停演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了企业能不能持久的活下去?长期艰苦奋斗企业关键价值观

阐明为何发明价值，为谁发明价值，谁发明了价值职位的期望和机会个人价值和奉献通过绩效来评价华为人力资源关键理念价值创造价值分配价值评价前提(前轮)牵引基础动能(后轮)体现改善阐明发明了多少价值成果，怎样发明价值(关键行为)阐明价值分派的对象及怎样分派价值目的制定，绩效执行与辅导绩效成果应用绩效评价，成果沟通员工价值链循环职位绩效回报职业发展企业价值链循环酬劳基于组织和绩效成果期望根据

人力资源体系关键问题职业发展价值发明价值评价价值分派员工分派分层岗位关键职责设计岗位存在价值分析岗位关键任务设计鼓励要素分析●业绩产出与岗位对接●专业奉献评价●设计薪酬要素●波及各类岗位薪酬构造●薪酬与岗位等级匹配符●尤其鼓励方式●提高高业绩人员工作动力●全员奖励与企业业绩挂钩●关键员工薪酬竞争力

华为人力资源管理理念价值分配价值评价价值创造以价值链循环为主体，由价值发明、价值评价和价值分派构成的人力资源管理体系循环劳动|知识企业家|资本培训开发绩效管理组织发展人才招聘机会|期权工资|奖金保险股票|荣誉

华为人力资源管理关键理念1倡导和建设“以客户为中心，以奋斗者为本”的高绩效企业文化2人力资源管理要导向冲锋，增进干部员工队伍持续艰苦奋斗和企业关键价值观传承3奋斗者是企业的财富，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报给火车头加满油狼的组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旗与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理

华为人力资源发展历务价值驱动业务成功支撑业务成功发挥专业价值吸引保留人才提高生产效率人事服务阶段走向规划化和职能化阶段成为业务伙伴阶段战略人力资源标志：成立人力资源部标志：BLM与三只柱BLM|VDBD|BSC|DSTE

从业务战略到人力资源规划市场成果市场洞察业务涉及创新焦点战略意图人才正式组织氛围文化关键任务依赖关系差距●业绩●机会价值观战略执行领导力

从业务战略到人力资源规划领导力需求识别与规划需求满足与实行评估与持续改善从战略到人才需求效果评估循环改善数量质量构造SP承载专业任职资格人才发现人才使用人才发展人才晋升人才激励面向对象的集成处理方案人力资源战略组织人才鼓励文化业务战略效果评估

业务战略目的业务战略面临的关键挑战与差距业务战略对未来组织能力和人才的需求请替代文字内容本领域的业务战略是什么？未来3-5年的战略目的是什么？要到达业务战略目的业务面临哪些关键挑战？目前业务现实状况与战略目的可最重要的差距有哪些？(业绩差距/机会差距)业务战略对组织能力人才的关键需求是什么？目前组织能力，人才的关键差距是什么？从业务战略到人力资源规划

从业务战略到人力资源规划职业发展价值发明价值评价价值分派人才定义差距：什么是人才？本领域对人才的定义与否匹配业务战略的需求？人才价值差距：与否清晰识别本领域各类人才的价值？从业务战略的实际到达状况看，本领域的人才规划（数量/质量/构造/供应）与否有效支撑了业务战略的到达？存在哪些差距？为关闭本领域各类人才数量、质量、构造、供应差距，我们提供的人才管理处理方案的实行效果怎样？还存在哪些差距？

人才供应趋势分化◆老式IT产业进入缓慢发展期，老式IT剧透进入大规模裁员时代，老式IT人才供应充足◆伴随云服务的迅速发展，西雅图是公有云人才中心，高端人才竞争非常剧烈◆云化趋势下，国内互联网企业BAT与我司出现国内云计算人才争夺战01全球应届生供应状况◆国内应届生：国内目的生源4.12万人，一类计算机/软件目的生源约8000人，是重点获取对象（目前只获取人左右）◆全球应届生供应每年回国留学生中目的学校（QS600）中STEM专业生源7000人，（估计可招聘200-230人，6年后目的1000人）02友商积极人才转型◆方式1：腾笼换鸟思科：重要通过外部购置获取+裁员，腾笼换鸟，进行构造性调整◆方式2：内部转型微软：新业务所需人才以内部转化为主，但会严格考核进行筛选TTVision全员再培训计划，通过员工技能转型，推进业务转型（不变化，就走人）03